Kulturní rozdíly mají i výhody

Kulturní rozdíly mají i výhody

Schopnost spolupracovat s osobami z odlišných národních kultur, porozumět zvyklostem zahraničních partnerů či respektovat jejich odlišné přístupy se i v našich podmínkách rychle stává jedním z důležitých "měkkých" pracovních předpokladů. Odpovídající manažerská schopnost již získala svůj název: bývá označována jako řízení kulturní rozmanitosti.

Přežívající stereotypy

Spolupráce s osobami z odlišných kultur bývá - alespoň zpočátku - poznamenána rozšířenými stereotypy v hodnocení různých národů. Často i proto, že počáteční vnímání osob se často zaměřuje na rysy, které zavedené stereotypy potvrzují, a neregistruje ty, které jsou s nimi v rozporu. Menší pozornost - k vlastní škodě - se přitom často věnuje tomu, nakolik se naše národní stereotypy shodují se způsobem, jakým jsme vnímáni příslušníky jiných národů.
Ke zvláštnostem ve vnímání pracovníků různých národů patří, že vlastnosti, jež někdo vnímá jako silné a pozitivní, mohou být pracovníky jiných národů vnímány spíše jako slabiny. Tak v českém prostředí ceněná schopnost improvizace je zahraničními pracovníky často interpretována spíše jako ledabylost či nedostatek systematičnosti nebo - v horším případě - jako projev nespolehlivosti či nedodržování stanovených principů. Některé příznivé projevy národní pracovní kultury, v domácím prostředí nepovšimnuté, mohou naopak vyvstávat do popředí, pokud jsou konfrontovány se zvyky či přístupy jiných kultur.
Národní stereotypy nemusí vždy představovat problém: v řadě situací mohou v mezinárodním prostředí sloužit jako vítaný zdroj zábavy či jako jeden z faktorů pro rozdělení pracovních rolí. Problémem se stávají, jsou-li zdrojem výrazných předsudků a zbytečné nedůvěry bránící vzájemné spolupráci.

Rozdíly se odrážejí ve zvycích a hodnotách

Rozdíly v pracovním stylu či společenském jednání pracovníků různých národů nemusí být podmíněny jen odlišnou národností. Značné rozdíly existují i mezi firemními kulturami podniků týchž zemí či mezi osobnostmi z různých profesí. Kulturní rozdíly odrážející se v odlišných zvycích a hodnotách mezi pracovníky z různých zemí však přirozeně existují: jsou důsledkem odlišných zkušeností i "kolektivního mentálního naprogramování", které osoby různých kultur spojuje. Řada sociologických průzkumů ukázala, že s rozdíly se lze setkat i u základních hodnotových východisek: například, že s jednoduchým výrokem "K dosažení pracovních úspěchů je důležité vysoké osobní nasazení" souhlasí 85 procent britských pracovníků, ale pouze 50 procent pracovníků japonských.
Mezinárodní trendy však ukazují i opačnou zkušenost, a sice to, že určité, původně národní přístupy se mohou úspěšně rozšiřovat i v dalších zemích. Tak například participativní řídící styl, uplatňovaný dnes ve většině západních zemí, se výrazně inspiroval japonskými zkušenostmi týmové organizace, neformální sebekontroly a nedirektivního řízení, vycházejícími původně ze specifických národních charakteristik. Podobně si i v podmínkách našich podniků postupně razí cestu vnímání problémů nikoli jako hrozeb, kterým je třeba se přizpůsobit, ale jako výzvy, jež může přinést nové příležitosti.

Zdroje problémů

Problémy v mnohokulturním prostředí vznikají nejčastěji v důsledku odlišných očekávání, která si jednotliví partneři nemusejí plně uvědomovat. Tak například manažeři z vyspělých zemí se zpravidla domnívají, že zaměstnanci by se měli podílet na rozhodování či sami si získávat potřebné informace. U zaměstnanců, kteří očekávají, že jim jejich nadřízený naopak detailně stanoví jejich úkoly a předá potřebné veškeré informace, může podobný řídící styl narážet na nedorozumění, jehož výsledkem je oboustranná nespokojenost.
Nerespektování kulturních rozdílů může někdy tendenci zaměstnanců k vlastnímu kulturnímu odlišení dále podporovat. K odmítání přístupů jiných kultur a sklonu preferovat vlastní hodnoty, který se projevuje například nekritickým zdůrazňováním vlastních podnikových přístupů, může přitom docházet zejména u osob pociťujících při střetu s požadavky jiné kultury obavy ze ztráty kvalifikace.
Tyto defenzívní reakce se bohužel v uplynulých letech nevyhnuly ani části pracovníků českých firem a jejich občasný výskyt nesvědčí o dobrých schopnostech řízení kulturní rozmanitosti na straně domácích i zahraničních manažerů. Obdobné situace mohou vznikat i při rychlém přejímání praxe, která je na jiné kulturní prostředí vázána nepřímo. Příkladem mohou být problémy, které někdy provází zavádění mezinárodních systémů hodnocení zaměstnanců: tato hodnocení, založená na velmi přímém způsobu poskytování zpětné vazby, nemusí, alespoň zpočátku, dobře fungovat v zemích, jejichž kultura podporuje spíše nepřímý způsob hodnocení.

Jak řídit kulturní rozmanitost

Kulturní rozmanitost má na výkon pracovních skupin často velmi pozitivní vliv. I když klade větší nároky na komunikaci - ověření toho, zda všichni členové skupiny chápou, jak problémy vnímají ostatní - k jejím nesporným přínosům patří, že do organizace přináší nové či odlišné pohledy a perspektivy a s nimi i větší otevřenost k novým myšlenkám, flexibilitu a kreativitu.
Efektivita pracovních skupin složených z osob s odlišným kulturním zázemím závisí přitom na povaze jejich úkolů, rozsahu společné zkušenosti a způsobu řízení jejich kulturní rozmanitosti. Mnohokulturní týmy bývají zpravidla vhodnější k řešení úkolů spojených s inovacemi, méně naopak k řešení úkolů rutinní povahy. K předpokladům jejich výkonnosti patří i to, že kulturní rozdíly v rámci pracovní skupin jsou využívány jako jejich přednosti a nejsou záměrně odstraňovány. K pravidlům řízení multikulturních týmů patří, že členové skupin by měli být vybíráni na základě svých schopností a zkušeností, a ne na základě národní příslušnosti.
K posílení spolupráce a vzájemného respektu mezi členy mnohokulturních týmů lze využít tréninků, které mohou být zaměřeny na omezení tradičních negativních stereotypů ve vnímání příslušníků různých národů, na změny postojů zaměstnanců ke kulturním rozdílům nebo na specifické problémy komunikace. Jejich cílem je upozorňovat na kulturní rozdíly v chápání obsahu komunikace, učit vnímat a interpretovat pracovní či řídící situace z perspektivy zahraničních kolegů, být citlivý k typickým zdrojům kulturních nedorozumění, posilovat otevřenost při vnímání a přejímání postupů z odlišných kultur a budovat vzájemnou důvěru mezi jejich představiteli.
[*]

Autor je konzultantem firmy Consilium Group, Management Consultants