HN: Proč se firmy rozhodují pro outsourcing, a to i u své klíčové činnosti?
Je pro ně zkrátka výhodné, pokud mohou projekt začít dělat s externí firmou. Ta už má totiž postavený profesionální tým. Zadavatel pak nemusí mít v pracovním poměru nadbytečné zaměstnance. Vyhne se tak složitému procesu od výběru zaměstnanců až po nákup aut a dalšího vybavení.
HN: Pro jakou oblast potřebují společnosti nejvíce externí posilu?
Konkrétně farmaceutické firmy si dobře vedou u určitého okruhu lékařů, především specialistů. Naopak potřebují rozšířit své aktivity a práci v terénu mezi obvodními lékaři a pediatry, kterých je opravdu hodně.
HN: Co je další výhodou?
Pro zadavatele, kteří si objednají externí pomoc, to znamená dočasné náklady, protože činnost může klidně za půl roku skončit.
HN: V čem se liší vedení outsourcingového a klasického týmu?
Nejtěžší je pro externího manažera to, že je pod neustálým tlakem. Stačí chyba, která se promítne do nespokojenosti zákazníka, a projekt může skončit. To je obrovský tlak. Nechci říci, že by u interního týmu nebyl. Ale není tak obrovský. Dále je těžké to, že tým propaguje přípravky hned několika firem. Musí zvládnout komunikaci třeba se třemi manažery, s odlišnými kulturami firem. Interní manažer má všechny zdroje pohromadě na jednom "patře". Pohybuje se mezi kolegy, je pro něj jednodušší cokoliv projednat, získat schválení. Panuje tu jeden styl práce.
HN: Jak početné jsou týmy?
Obvykle mají deset lidí. Ale máme tým i čtrnáctičlenný nebo tříčlenný. Jedna z naléhavých potřeb je pokrýt praktické lékaře. Tam je hranice skutečně někde na těch deseti reprezentantech, abychom pokryli celou republiku.
HN: Neriskují zadavatelé příliš?
Spolupráce s externí firmou vyžaduje trochu odvahy. Přesto se vyplatí. Myslím si, že riziko lze snížit tím, že se dá projekt ukončit. A když se dobře nastaví procesy, tak vidíte velmi rychle výsledky. Po půl roce mohou společnosti zjistit, že se ve svém marketingovém odhadu opravdu spletly. Přesto neriskují významnou ekonomickou ztrátu.
HN: Kolik jste dosud realizovali outsourcingových projektů?
Během tří let jich máme za sebou už téměř padesát. Většinu jsme realizovali pro přední farmaceutické firmy u nás.
HN: Jak se vytváří marketingové zadání?
Když vezmu náš typický outsourcingový projekt, tak jej vytváří produktový manažer firmy, která si nás najímá.
HN: Nehrozí únik informací o svěřeném produktu?
Je to úplně stejné jako u interního zaměstnance, který může sdělit informaci třetí straně. Tuto záležitost máme smluvně ošetřenu s klientem. Reprezentanti jsou proškoleni dost přísně. Máme různé typy kodexů. Také uzavíráme dohodu o mlčenlivosti. Za sebemenší chybu můžeme draze zaplatit.
HN: Jak je reprezentant motivován, když pracuje pro více společností?
Hledáme typy lidí, pro které je taková práce výzvou. Musí mít rádi změnu a být flexibilní. Nesmí jim dělat problém se vyznat ve více produktech během roku. Základem je schopnost ztotožnit se s vizí naší firmy.
HN: Existuje rivalita mezi externími a interními reprezentanty?
Existuje a existovat bude. Klíčové je, jak společnost, která si externí firmu pronajímá, zdůvodní tento krok vlastním zaměstnancům. Musí jim vysvětlit, že se to děje pro dobro společnosti. Jakmile toto podcení, mohou nastat problémy.
HN: Je možné měnit marketingové zadání v průběhu akce?
Určitě. Pokud je zpětná vazba z terénu, která je užitečná, tak rychle zareagujeme. Ale nikdy to neděláme svévolně. Vždy dáváme podnět nejprve marketingu. Jeho pracovníci musí říci: Ano, to je dobrý nápad. Zadání se pak může změnit. Ale že by se v průběhu třeba tříměsíční kampaně významně změnilo, to se tak často nestává.
HN: Může se externí reprezentant odchýlit od zadání, které dostane?
Řekl bych, že méně než interní. Pro nás je zadání alfa a omega úspěchu. Dbáme, aby všechno bylo provedeno tak, jak je dohodnuto s marketingem.
HN: Jak vypadá kodex prodejce?
Obsahuje pět kategorií, které postihují nejklíčovější dovednosti a modely chování. Požadujeme naprostou profesionalitu v prodejních dovednostech. Je samozřejmé, že prodejce musí znát dobře produkt, ovládat marketing. To je nezbytný základ. Další oblast popisuje osobnostní charakteristiky. To jsou kategorie jako loajalita, proaktivita, odpovědnost. Tam dostane reprezentant přesné příklady chování, které od něj očekáváme. Například jak by se měl chovat v krizových situacích. Může to být klidně již zmíněný konflikt s interním reprezentantem.
HN: Outsourcing není nástroj k průzkumu trhu, ale plnění cílů. Jak se měří?
Úplně stejně jako u interní firmy, počtem návštěv a plněním prodejního plánu. Měří se především tvrdá data. Pak hraje roli průzkum, takzvaný recalltest. To znamená, že firmy si udělají průzkum u lékařů, za kterými chodíme. Jde o posouzení třetí stranou. Představuje takovou nejobjektivnější zprávu o tom, jak jsme efektivní.
HN: Jak se řeší spory mezi prodejním a marketingovým oddělením v případě prodejního neúspěchu?
Spory jsou všude. Nevyhnete se jim ani v interní firmě. Ale tím, že jsme externí firma, která implementuje zadání marketingu, tak máme důsledněji nastaveny všechny měřicí nástroje. Jinými slovy, měříme tvrdá data, až potom ta měkká.
HN: Jak to děláte konkrétně?
Manažeři klienta chodí na společné kontrolní návštěvy s reprezentanty. Posíláme klientovi databáze a veškeré reporty z naší firmy. Reprezentanti absolvují produktové testy. Manažeři klienta vidí jejich přístup k práci na pravidelných schůzkách i v terénu.
HN: Kde se dají hledat informace o outsourcingu ve farmacii?
Řada manažerů má zkušenost například ze zahraničí nebo se dozvědí, že jejich firma outsourcing využívá v některé evropské zemi. Není mnoho případových studií a zdrojů, o které se můžete spolehlivě opřít. Učíme se především z našich vlastních realizovaných projektů.
Jaroslav Aubrecht (43 let) je ředitelem společnosti Ginesio Plus. Vystudoval Farmaceutickou fakultu v Hradci Králové a MBA na MIAS Sheffield Hallam University. Svoje profesní zkušenosti získal u společností SmithKline-Beechem a Bristo-Mayer Squibb.
