070528_KA_08.jpgHN: Zúčastnil jste se soutěže Global Management Challenge. Jaké předpoklady musí mít hráči?

Je to soutěž, kde všichni zúčastnění dostali příležitost zahrát si na top management výrobní společnosti. Takže rozhodovali o výrobě, financování firmy. Museli se zabývat i lidskými zdroji, marketingem a cenovou politikou.


HN: Kdo se klání účastní?

Mezinárodního finále se letos účastnilo dvacet pět zemí. Jen v Česku bojovalo o účast v něm dvě stě týmů. Jde o velmi prestižní mezinárodní soutěž.


HN: Jak se profiloval váš vítězný tým?

Letos jsem byl v soutěži už pošesté a jako soutěžící naposledy. Začínal jsem v obsazení, které bylo opakovaně úspěšné v národním kole. Ale na mezinárodní úrovni jsme se neumísťovali podle našich představ. Společně s mou sestrou Lenkou Královou jsme se rozhodli spojit s podobně úspěšným konkurenčním týmem. Ten tvořili Tomáš Maršálek, Ondřej Pernica a Pavel Kunc. O fúzi jsme uvažovali asi dva roky.


HN: Co vás přimělo spojit síly?

Cítili jsme, že každý jednotlivě máme ještě určité rezervy. Tomáš Maršálek z konkurenčního týmu měl dobře propracovanou marketingovou a prodejní strategii.


HN: V čem byl váš přínos?

Na druhou stranu můj model dobře podporoval nákladovou a výrobní stránku rozhodování. Spojením marketingu a výrobní optimalizace jsme dosáhli toho, že jsme byli daleko efektivnější, než kdybychom hráli každý zvlášť. Shodou okolností jsme já i Tomáš byli - a stále jsme - zaměstnanci téže společnosti.


HN: Tři lidé z týmu skončili ve stejné firmě. Spolupracujete spolu?

Nepracujeme všichni ve stejném oddělení. Tomáš a Ondřej Pernica, který byl v době soutěže v PricewaterhouseCoopers na stáži, pracují v týmu pro oceňování a strategie. Často ale děláme společně na stejných projektech.


HN: Jak se jinak koncipují české týmy?

V Česku tvoří přibližně osmdesát procent účastníků soutěže čistě studentské týmy. Zbytek je buď kombinací studentů a zaměstnanců nebo je tým pouze zaměstnanecký. Naše vítězné družstvo v Macau bylo složeno ze zaměstnanců i studentů. Vzájemně jsme se doplňovali. Svou roli sehrály jak nabyté zkušenosti, tak odvaha k neobvyklým rozhodnutím.


HN: Kdo měl hlavní slovo?

Každý měl svou specializaci a role byly rozděleny podle znalostí. Rozhodování probíhalo převážně hromadně, a jelikož nás byl lichý počet, pět, bylo to poměrně jednoduché. Nikdo z nás neměl potřebu mít hlavní slovo.


HN: Připadají vám znalosti z vysoké školy dostačující?

Určitě jsou dostačující pro účely této soutěže. V praxi je samozřejmě nutné si dále teorii doplňovat o další zkušenosti. Ty však přicházejí jaksi přirozeně s rozmanitým druhem práce. Nicméně si myslím, že Vysoká škola ekonomická poskytuje velmi dobrý základ pro další život.


HN: Jaké jste měli slabiny oproti zahraničním protivníkům?

O slabinách se hovoří těžko, protože jsme nakonec nad soupeři zvítězili. Ale nastaly například okamžiky, kdy jsme museli korigovat řízení cenové politiky. Jednou se nám stalo, že jsme měli vyšší skladové zásoby, než jsme původně plánovali. Museli jsme rychle zareagovat.


HN: Jak se v soutěži "stlačí" čas? Úspěch managementu se přece hodnotí v čase.

Hra simuluje strategické rozhodování po dobu pěti kalendářních čtvrtletí. Měření probíhá tak, že se sleduje vývoj ceny za akcii v čase a rozhoduje její výše na konci celé hry. Tam se promítne strategie, kterou si tým na začátku určí. Ukáže se, zda se ji podařilo naplnit, nebo ne.


HN: Proč předtím pořád vyhrávaly čínské týmy?

S trochou nadsázky se dá říct, že za úspěchy Číny stojí spolupráce a soudržnost celého čínského národa. Pokud vím, mají jejich soutěžící podporu řady univerzit a společností. Všichni sdílejí zkušenosti a výsledky mezi sebou. V posledních sedmi ročnících vyhrály pětkrát za sebou.


HN: Co je letos zaskočilo?

Hra byla nastavena trochu jiným způsobem než v minulých letech, což pro ně bylo trochu nečekané. Měli jsme k dispozici čerstvě založenou společnost a nějaký kapitál. Bylo na nás se rozhodnout, jakým způsobem jej využijeme. A tam byl podle mého názoru prostor pro větší improvizaci a uplatnění intuice. Bylo nutné odhadnout, jakým způsobem se bude chovat konkurence. Číňané byli zvyklí, že soutěž probíhala trochu jinak, což je limitovalo. My jsme toho naopak maximálně využili. Číňané se také rozhodovali hodně kolektivně.


HN: Nemohli použít naučené modely?

Použít je mohli, stejně tak jsme je používali samozřejmě i my. To, co jsme měli navíc, byla schopnost rychle reagovat na danou situaci.


HN: Hned za českým týmem se umístili Poláci. Je to náhoda?

S polským týmem jsme se shodli, že šlo opravdu o to, rychle se přizpůsobit situaci. V průběhu semifinále, kdy se z dvaceti pěti týmů vybíralo osm, jsme "vyráběli" nejdražší luxusní vozy na trhu. Ve finále jsme "prodávali" koloběžky, se kterými jsme zaplavovali trh.


HN: Kdo byl pro vás ještě zajímavou konkurencí?

Například indická skupina. Tvořili ji čtyřicetiletí zkušení manažeři, kteří v reálném životě řídí společnost na výrobu oceli. Nakonec se nám podařilo je překonat v cenové politice, kde jsme byli flexibilnější.


HN: Je hra přístupná jako vzdělávací modul pro školy a firmy?

Přesně na to je vhodná. Umožňuje člověku rozšířit si povědomí o tom, jak funguje v tomto případě výrobní firma. Je to komplexní nástroj na školení a určitě je v ní velký potenciál.


HN: Kde ji zájemci najdou?

Licenci na hru má portugalská společnost. Poskytuje ji do všech zemí, které o ni mají zájem. Na národní úrovni existuje organizátor, který ji v ročních intervalech zpřístupňuje všem. V rámci Česka mají studenti možnost se zúčastnit soutěže zdarma.


HN: Je soutěž vhodná pro vytipování talentů?

Ano, je tak i koncipována. Firmy sponzorující jednotlivé týmy si studenty vybírají jako možné zaměstnance. Konzultace se společnostmi jsou pro studenty přínosné, protože se setkávají s odborníky z praxe.


Ladislav Král (26 let) pracuje jako senior konzultant ve společnosti PricewaterhouseCoopers. Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze. V současné době studuje MBA na Vysoké škole finanční a správní.