KA070521_12r.jpg

HN: Co znamená kaizen?

Kaizen je japonské slovo, které je synonymem pro kontinuální zlepšování. Doslovný výklad slova "kai" je změna. "Zen" překládáme jako "k lepšímu". Je o neustálém souvislém zlepšování po malých krocích se zapojením všech zaměstnanců.


HN: Můžete uvést příklady firem, které pracují v Česku touto metodou?

Filozofii kaizen u nás uplatňuje například firma Toyota nebo Siemens. Jinak se je snaží napodobit další desítky firem. Každá je ale samozřejmě na jiném stupni chápání této metody. Někdy se dávají za vzor jenom nadnárodní firmy. Může to být i trochu zavádějící. Mnohdy jejich zaměstnanci nepřiznají otevřeně, že nemají k takové formě kaizenu úplně pozitivní vztah.


HN: Co rozhoduje o tom, zda se v řízení firmy aplikuje "ryzí" kaizen?

Především spočívá v tom, že člověk pracuje z přesvědčení, ne pod tlakem. První číselné výstupy mohou být vidět třeba už za půl roku. Ale změna v myšlení lidí nastává pomaleji. Opravdová změna může trvat několik let. Kaizen je nikdy nekončící proces.


HN: Je vhodný jen pro provozy s montážním charakterem, nebo i pro jiné typy společností?

Kaizen je vhodný úplně pro každého. Dokonce i pro soukromý život nebo rodinu. Kromě firem je přínosem i pro úřady. Máme zkušenosti například s policií, Českými dráhami, Českou poštou. Naším klientem je i Česká spořitelna. Školíme hotely. Výborně se kaizen uplatňuje třeba v nemocnici.


HN: Jak se školí kaizen ve firmě, která má několik tisíc zaměstnanců?

Rozdělil bych firmy na tři skupiny. Do první patří nadnárodní společnosti. Většinou mají interní lektory. Často však vyvstává problém s jazykovou a kulturní bariérou. Když školí cizinec, nemusí úplně dobře rozumět místnímu prostředí. Proto máme vyškolené Čechy a Slováky, kteří vzdělávají v našich firmách. Rozumějí dobře zdejší mentalitě. V druhé skupině jsou menší české firmy, které se snaží zlepšovat samy. Mohou absolvovat jen vybrané semináře. Nebo se dostanou ke knihám Masaaki Imai o kaizenu. Několik desítek firem se obrací o pomoc na náš institut. Máme celosvětovou licenci na školení kaizen. Vedle nás školí nejrůznější konzultanti, kteří získali vědomosti například v nadnárodní firmě, kde pracovali. Naučili se základním principům a zkušenosti předávají dál.


HN: V Japonsku funguje úcta k mistrovi. Není české "švejkování" na překážku?

Máte pravdu, že Japonci jsou kulturně někde úplně jinde. Jejich kaizen se nedá kopírovat. Můžeme se z něj pouze poučit. Češi jsou kreativní - jde jen o to, jak dostat tu jejich schopnost do určitého systému. Máme vlastnost, která není pro kaizen úplně ideální. Češi, na rozdíl od Japonců, nemají příliš respekt ke standardům. A jedním z hlavních nástrojů kaizenu je právě standardizace. To, aby se stejná činnost dělala optimálně a s co nejmenší námahou. Následně by se měl zlepšovat i ten standard. Japonci si něco takového, jako porušit jednou zavedený standard, neumí představit. Je to pro ně tabu. Češi, jenom co se standard vytvoří, přemýšlejí, jak ho obejít. Řešení spočívá v jejich zapojení do tvorby pravidel, pak je šance, že je budou dodržovat.


HN: Volí lektoři diferencovaný přístup podle úrovně, kterou jednotliví pracovníci zastávají?

Úroveň řízení firmy rozdělujeme na tři vrstvy - top management, střední management a zaměstnance ve výrobě nebo v úřadu. Vrcholoví manažeři většinou vědí, co je kaizen. Ale neznají způsob, jak jej přesně implementovat do praxe. Střední management pracuje přímo s lidmi, kteří vytvářejí hodnoty.


HN: Nepracuje střední management mezi dvěma "mlýnskými koly"?

Ano. Střední management má těžký úkol plnit plán a požadavky zákazníka. Žije v soustavném stresu. Musí plnit konkrétní cíle. Najednou po něm ještě chcete, aby začal něco dlouhodobě zlepšovat. Jedna z oblastí, které se teď intenzivně věnujeme, je změna paradigmatu. To znamená, že se nemůžeme zaměřovat jen na krátkodobé změny, ale i na ty dlouhodobé, protože právě ty mají dlouhodobý efekt. Ale je těžké jim v záplavě úkolů přiřadit prioritu.


HN: A řadoví zaměstnanci?

V rámci týmu se musí zapojit každý jednotlivec. Pro skupinu nad dvacet lidí školíme moderátory. Ti vedou takzvané kroužky zlepšování. Celé to zastřešuje interní kaizen trenér. Koordinuje ostatní vedoucí kroužků. Jistě hned na začátku narazíte na přirozený odpor starších zaměstnanců. Ihned se ozvou - to už tady bylo. Brigády socialistické práce! Zažili jsme poučování z východu, teď ze západu. Zaměstnance si musíte získat. Tlak k úspěchu nevede. Musí se sami přesvědčit, že jim ubude námaha.


HN: Pořád ale nevidím zásadní rozdíl od jiných forem školení.

Děláme pilotní projekt přímo ve firmě. Vyměňujeme například nějakou konkrétní součástku u stroje. Nejdříve musíme poskytnout lidem alespoň minimální metodické vedení. Pak společně sbíráme data. Řešíme problémy na místě. Nedostatky analyzujeme s lidmi. Vše se děje vizuálně. Výstupy vyvěšujeme na nástěnce. Jakmile se navrhne zlepšení, zaneseme je do prvního standardu. Vzniká mapa budoucího procesu.


HN: V kaizenu se používají termíny jako flow, synchronization, levelling. Co znamenají?

Jsou to nejmodernější trendy v nejefektivnějších výrobách světa. "Flow" znamená činnost, která plyne bez přerušení. Činnosti, které vytvářejí hodnoty, by měly plynout bez chyb. Synchronizace znamená vyrovnání výkonů dělníků v řadě. Synchronizují se pohyby a činnosti. "Levelling" je vyrovnání. Například v úřadu představuje předjímání stresu nebo napětí, které může vzniknout v případě nějaké jednorázové práce.


HN: Nepřipomíná synchronizace robotizaci?

Cílem je spokojený člověk. Chceme využít jeho kreativitu, aby nebyl ve stresu. Práce ve výrobě je opravdu jednotvárná. To je opravdu nevýhoda. Ale co je cílem? Zvýšení produktivity. Zatím nikdo nic lepšího nevymyslel.


HN: Je možné navštívit firmy, které dobře aplikují metodu kaizen?

Ano. Školíme dohromady i více firem. Jde o tréninkový program Kaizen College. Manažeři mezi sebou navazují kontakty, vyměňují si zkušenosti. Mají možnost navštívit firmy v západní Evropě i jinde ve světě. Letos připravujeme cestu do špičkových firem v Japonsku, protože tam cítíte kaizen i ve vzduchu.


Miroslav Bauer (56 let) je ředitelem Kaizen Institutu. Věnuje se změnám firemní kultury ve východní Evropě prostřednictvím filozofie kaizen. Předává zkušenosti top manažerům v oblasti zvyšování produktivity práce. Vystudoval Vysokou školu ekonomickou, obor ekonomika průmyslu.

Související