HN: Zmínil jste se, že vrcholoví sportovci pečlivě mapují rizikové situace. Na rozdíl od manažerů, kteří se své chyby bojí přiznat. Proč to dělají?
Když selže manažer, tak je to citlivé pro více lidí, než když neobstojí například horolezec. Pokud ten udělá chybu, tak se z toho může poučit a podělí se s ostatními o tuto zkušenost.
HN: A proč stejně nepostupují i vedoucí pracovníci?
Nepodaří-li se něco šéfovi, nejedná se pouze o osobní prohru. Znamená to hrozbu vážného poškození celé firmy. Zveřejněním manažerské chyby vysíláte nežádoucí signál konkurenci i akcionářům. Navíc přiznáním svého selhání říkáte i budoucím potenciálním zaměstnavatelům, že nejste tak dobrý. I v tom shledávám základní důvody, proč se neanalyzují neúspěchy manažerů, jako se to běžně děje v jiných oblastech.
HN: Lze předvídat chování šéfa v krizi? Používáte zajímavý příměr "spících draků".
Momentálně jsem ovlivněn tím, že jsem se vrátil z Číny. Tam je to samý drak. Jde o souhrn individuálně jedinečných dispozic, ke kterým máme sklony. A jsou "spící". Projevují se bez předchozího ohlášení až v kritických situacích. Existuje dost dobrých manažerů, kteří výborně fungují za běžných podmínek. V této skupině je ovšem jen málo takových, jež jsou schopni dobře ustát i dlouhodobou extrémní zátěž. Anebo vypjaté krizové situace. V okamžiku, kdy se "láme chleba", se projeví skryté kvality, ale i předem zakotvené predispozice udělat něco špatně.
HN: Může si manažer vyzkoušet předem, jak by zvládl krizovou situaci právě on?
Umožňuje to nástroj, který se jmenuje HDS - Hoganův rozvojový test. Byl vytvořen na základě kvalitativního výzkumu s účastí čtyř tisíců vysoce postavených lidí z celého světa a zkoumáním jejich kariér.
HN: Nehrozí, že se výsledky testů dostanou na veřejnost?
Je přísně dbáno na to, aby s nimi bylo nakládáno tak jako s jakýmikoli jinými psychodiagnostickými daty. To znamená, že je mimo jiné zaručena maximální ochrana osobních údajů. Navíc se důsledně dbá na profesionální etiketu člověka, který s klientem přichází do kontaktu. Podle mezinárodní klasifikace s ním může pracovat pouze psycholog. Test je navíc přísně posuzován mezinárodními institucemi, jako je Britská psychologická společnost, Americká psychologická asociace a podobně.
HN: Existují stovky diagnostických metod. V čem je tato jiná?
V literatuře je popsáno přes tři sta psychodiagnostických metod používaných v Česku. Velká část z nich slouží pro klinickou oblast. Tento test je ale určen pro normální a pracující dospělou populaci. Navíc má několik dalších výhod. Za největší bych označil tu, že na světě neexistuje jiný nástroj, který se proaktivně věnuje tematice "vykolejení", tedy predikce manažerského nebo obecně pracovního selhání.
HN: Čím se tedy zabývají ostatní testy?
Drtivá většina z nich se věnuje popisu kompetencí, komunikačních a pracovních stylů, způsobu zvládání zátěže. Tedy pojmenovávají vlastnosti, které vás kvalifikují. Ale nevěnují se možným selháním - tedy rizikům, která vás potenciálně diskvalifikují, pokud o nich předem nevíte. V tomto směru je metodika Hoganova rozvojového testu unikátní.
HN: Co konkrétního tedy tento test manažerům přináší?
Poznají-li šéfové způsoby, jakými "zakopávají" v extrémní situaci, můžou tomu předcházet a připravit se. Druhou - klíčovou - věcí jsou velmi kvalitní psychometrické charakteristiky testu, který uznávají různá nezávislá psychologické odborné společnosti. Jeho spolehlivost říká, do jaké míry jsou odpovědi testovaných osob konzistentní a stabilní v čase. Má-li test dostatečnou spolehlivost, lze jeho výsledky bez větších obtíží zobecňovat. Platnost dokazuje, že test skutečně měří to, co slibuje.
HN: Jak se Hoganův rozvojový test ujímá v praxi?
V České republice jej ke svému osobnímu rozvoji již používá více než tisíc manažerů. Ale převod Hoganova testu byla velmi náročná záležitost.
HN: Proč to bylo složité?
Takový test nestačí jen přeložit. V úplně první fázi je nutný vícenásobný jednosměrný překlad, pak následuje zpětný překlad. A teprve po něm a komentáři autora - když se zjistí, že překlad odpovídá - se přistoupí ke sběru předběžného vzorku. Tyto testy se následně vyhodnotí pomocí položkové analýzy. Sledují se kulturní rozdíly, jestli některé části nejsou kulturně ovlivněné. Když pak konečně máme "čisté" položky, které překladově i statisticky sedí, začíná se sbírat normativní vzorek. Ten představuje tisíc lidí. Vím, že je to možná příliš odborné vysvětlení, ale říkám to zcela záměrně. Ten nástroj je opravdu unikátní.
HN: Jak dlouho tento proces trvá?
Za takovým vývojem jsou dlouhé roky výzkumu trvající více než dekádu. Převod do jiné kultury probíhá téměř dva roky.
HN: Jaké chování v krizi volí podle výzkumu nejčastěji naši manažeři?
Z celosvětového výzkumu manažerské populace vyplynulo jedenáct rizikových tendencí, které dnes tvoří škály testu. Tyto stupnice se sdružují do tří shluků. První je "proti lidem", kdy řeším krize agresí. Druhý "od lidí" - to z konfliktu utíkáme. Poslední je směrem "k lidem", kdy problém potlačujeme snahou zalíbit se. Mám pocit, že v tomto směru lze u českých manažerů častěji vypozorovat tendenci jít do konfrontace a agrese, nežli je tomu u zahraničních leaderů. Příklon směrem k lidem je na-opak ve vedení nejméně častý.
HN: Proč volí právě tento přístup?
Za běžných okolností je dravost právě to, co manažerům pomáhá v cestě nahoru. Mnohdy se u nás široká ramena a ostré lokty ještě vyplácejí více než v zahraničí. Bohužel celá řada manažerů se dostane nahoru právě tímto způsobem, nikoli díky svým vynikajícím odborným znalostem. Ale i ten, kdo postupuje vzhůru na základě dovednosti, v určitém okamžiku potřebuje průbojnost.
HN: Jste fanda do odborné literatury pro manažery. Jaký je váš poslední objev?
Teď mě nadchla v letištním knihkupectví knížka od dlouholetého mistra světa v šachu Garriho Kasparova How Life Imitates Chess, tedy Jak šachy napodobují život. Tento velikán je už dva roky v šachovém důchodu a věnuje se konzultacím v byznyse. V knize analyzuje strategie, taktiky a další postupy, jak se mu dařilo dlouhodobě vítězit. A používá řadu paralel z běžného života, z managementu, a byznysu. Píše velmi kriticky a otevřeně.
Autorka je spolupracovnicí redakce
Rostislav Benák (33 let), psycholog a ekonom. Je ředitelem firmy Assessment Systems. Specializuje se na koučování, facilitaci a moderaci skupinové práce top managementu, výcvik manažerských dovedností a vedení Development center. Přednáší v programu MBA, dříve vyučoval psychologii pro management na Českém vysokém učení technickém a VŠE v Praze.
