HN: Co vedlo Českou poštu k personálním a organizačním změnám?
Bez nich by nepřežila a neobstála v konkurenci. Česká pošta velmi dlouho "stála na místě" a teď musíme v krátkém čase všechno dohnat.

HN: Jaké byly vaše dojmy po nástupu do funkce loni v dubnu?
První měsíc jsem byl zděšen tím, co všechno nefunguje. Anebo když to funguje, tak jakým způsobem. Vládl tu systém - nemít názory, hledět si svého. Celá řada pracovníků se bála vzít na sebe odpovědnost. Ta se tu prostě nenosila.

HN: Co je za tímto postojem?
Pošta má jeden z posledních monopolů v Česku, i když už omezený. V myšlení jejích lidí je zažito - byli jsme tu dlouho, i beze změn, takže tu budeme vždy.

HN: Mají do změn vůbec chuť?
Někteří ano, jiní ne. Jsou tu lidé zvyklí přijít v šest ráno, odcházet ve dvě odpoledne domů a o nic jiného se nestarat. Naštěstí je tady spousta lidí, pro něž je práce v České poště "srdeční záležitostí".

HN: Jak je podporujete, aby do toho šli s vámi?
Ačkoli se říká, že peníze jsou vždy až na prvním místě, nesmí chybět i jiná motivace. Když jsem přijímal lidi, přišel sem velmi schopný kandidát. Určitě by tu udělal spoustu práce, ale o tu se nezajímal tolik jako o finanční podmínky. Tím u mě ztrácel, protože víc než to, na kolik se ocení, u lidí beru, že se nadchnou úkoly, chtějí se na nich podílet. Transformace České pošty je jedinečný projekt a my přivítáme každého, kdo prokáže odpovídající schopnosti a opravdu o tu práci stojí.

HN: Našel jste takové lidi?
Ano, někteří přišli: "Mně se to líbí, chci jednou říkat, podívej Česká pošta má tradici a funguje, protože jsme nedovolili, aby zaostala za ostatními. Sice mě to stálo několik let života a perné práce, ale stálo to za to." To je ten hlavní motor. Ne vysoká funkce, peníze - ty jako motivace dlouho nevydrží.

HN: Které změny je třeba v České poště provést především?
Vnitřní organizaci a její fungování i servis směrem k zaměstnancům i zákazníkům. Měníme se v obchodní společnost. Přecházíme ze silně decentralizovaného řízení na centralizované.

HN: Můžete uvést příklad?
Vysvětlím to na personálním úseku. Fungovalo tu generální ředitelství a deset odštěpných závodů. Každý z nich si žil po svém. Když se někde objevil provozní či personální problém, vedoucí závodu jej řešil sám. Tentýž problém vznikl jinde a i tam hledal vedoucí své řešení. To ale bylo zbytečné. Začali jsme pracovat s jednotným vedením, všechny úseky jsme loni v prosinci spojili do jednoho servisního celku.


HN: Co to znamená?
Záležitosti se už neřeší zvlášť pro každý region v rámci personálního, ekonomického či jiného úseku. Snažíme se, aby se problémy řešily efektivně. A aby bylo jasné, jakou má kdo roli a zodpovědnost.

HN: Chystáte úspory v podobě propouštění?
Ano, také. Máme 37 500 zaměstnanců, tento stav není udržitelný. Prostor k úsporám je především v administrativě. Třeba na personálním úseku je zatím 480 lidí. Zmapovali jsme činnosti všech a rozhodli se, že jsem v polovině roku schopni postupně propustit kolem padesáti lidí. Aniž bychom omezili provoz. Naopak myslím, že zvýšíme kvalitu služeb, které personální úsek poskytuje.

HN: A cílový stav propouštění?
O tom čísle zatím mluvit nechci.

HN: Změny probíhají v několika proudech. Jak si držíte směr?
Je pravda, že když zabřednete do jednoho problému, nabalí se na něj spousta dalších. Je třeba držet se hlavního proudu a být v tom důsledný. Přesto kdokoli teď může přijít a říct, neděláte tohle a tamto. Vím, že ukázat jde na spoustu věcí. Ale řešit je lze jen postupně, trpělivě a důsledně. Přirovnal bych to k řízení těžkého tankeru. Ten se také otočí až po nějaké době, co jste pohnuli kormidlem. I tak si myslím, že nějaké změny jsou vidět.

HN: Jak dlouho potrvají?
Těžko říct, teď to vypadá jako nekonečná práce. Loni na jaře jsem nastoupil, chvíli se orientoval. Řekl bych obrazně, že jsme se u zmíněného personálního úseku zbavili opravdu zbytečné zátěže a odrazili se ode dna. Oddělení funguje tak jak má, ale ideálu rozhodně ještě nedosahuje. Abychom si "hráli" s průzkumem spokojenosti zaměstnanců, s outdoorovými pobyty a dalšími personalistickými nadstavbami - tak tam ještě nejsme. Asi nejlépe je na tom vzdělávání zaměstnanců, i když ...

HN: I když ...?
Výborným krokem v minulosti bylo mít tady vlastní trenéry, kteří školí přepážkové pracovníky. Ovšem školení ustrnulo ve vývoji. S několika trenéry jsem se setkal. Nebyl to sice reprezentativní vzorek, ale jejich úroveň mě nepotěšila. Chci tu mít skutečné hvězdy svého oboru, které budou rozumět provozu, aby je všichni pracovníci respektovali. Školen bude i management pošt, na ten se zatím v tomto ohledu zapomínalo.


HN: Došlo i k obměně manažerů?
Ano. Generální ředitel usoudil, že potřebuje mít kolem sebe lidi s novým pohledem a zkušenostmi. Proto dostali šanci nejen ti z České pošty, ale nabrali jsme i nové lidi z mezinárodních firem. Všichni jsme dostali neobvykle široké mantinely na to, jakým způsobem změny provedeme. A jistě, když se něco nepovede, dostaneme "za uši" jako každý jiný. Když jsem obsazoval řídící pozice v personálním úseku, měl jsem štěstí při výběru lidí z České pošty, kteří své práci rozumí. Chci, aby v daném oboru patřili k těm nejlepším, co jsou na trhu práce.

HN: Nehádáte se spolu?
Hádáme, ale jsou to pracovní hádky, jejich důvodem je vždy hledání řešení. Nebereme je osobně. HN: Proč jste šel do změn v takovém molochu?
Mám rád adrenalinové sporty. A je v tom nadšení, kterým mě nakazil generální ředitel, když mi popisoval situaci České pošty a seznámil mě s plány na její změnu. Když jsem pak nastoupil a osobně se se vším seznamoval, zjistil jsem, že skutečnost předčila mé očekávání. Je tu práce jak na kostele.

HN: Nejste unavený?
Jsem ve fázi, kdy si takovou věc nemohu vůbec připustit. Ale když děláte to, čemu věříte, všechno snášíte líp. Zajímavost celého projektu změn v České poště však za to stojí. Nejhorší je to asi pro rodinu, které se to snažím vynahradit alespoň o víkendu.

MAREK BORUSÍK (33 let) je náměstek generálního ředitele České pošty pro personální práci. Do tohoto státního podniku nastoupil loni v dubnu. Před tím pracoval tři a půl roku v plzeňské Škodě jako projektový manažer pro změnu firemní kultury. Vystudoval Západočeskou univerzitu v Plzni, strojní fakultu, obor Průmyslové inženýrství a management.