HN: Co znamená slovo kaizen?
Kai je "změna" a zen "k něčemu lepšímu, dobrému". Spojení těchto slov se vysvětluje jako neustálé zlepšování po malých krocích.
HN: Jak se to má projevit ve firmě?
Duchovní otec kaizenu Masaki Imai tvrdil, že řešení je nutné hledat v místě, kde problém vzniká. Chtěl, aby dělníci sami přicházeli s návrhy na zefektivnění výroby, v níž se nejvíce pohybují právě oni, ne manažeři. Chtěl, aby se dívali na zbytečné prostoje a plýtvání jako na něco, v čem je potenciál změny k lepšímu. A ne problémy zametat pod koberec.
HN: Říká se, že tato filozofie je DNA společnosti Toyota...
Ano. Právě tam management po druhé světové válce začal podporovat filozofii neustálého zlepšování, za něž jsou zodpovědní naprosto všichni pracovníci podniku.
HN: Je to pro lidi motivující?
Jistě. Ruku v ruce s tím jde vědomí, že jsou pro firmu důležití. Cítí se být její významnou součástí. Jsou tak přirozeně motivováni. Podílejí se na výrobě i řízení. Z lidí, pouze přijímajících návrhy manažerů, se stali ti, kteří se podílejí na zásadních i drobných změnách. Proto je berou za své a nemají problém nové zvyky dodržovat. S takovými lidmi se hned lépe pracuje, manažeři jim nemusí neustále stát za zády.
HN: Jaké metody využívá kaizen a kde je lze využít?
Například organizace pracoviště a pracovních postupů, údržby strojů a tak dále. Jde o metody týkající se výrobních procesů, ale i řízení lidí. Všechny fungují na principu zlepšování. A k jejich využití - je jedno, v jakém odvětví či oboru podnikání budou uplatňovány.
HN: Jak je ale zavést do firmy?
Kaizen nejde zavádět jen seshora dolů, nebo zezdola nahoru. Je třeba, aby management přišel s touto filozofií jako s něčím, co všechny lidi v podniku bude spojovat, ne rozdělovat. Jsou firmy, kde je chuť zaměstnanců něco zlepšit velká, ale nemají podporu manažerů a zase naopak. Je třeba, aby vrcholové vedení umožnilo střednímu managementu vzdělání, trénink a samotným pracovníkům dalo prostor k zapojení se do změn.
HN: Jak ale přesvědčíte manažery, že se mají do změn pustit?
Jedině výsledky, jasnými čísly finančních úspor. Systém kaizen přináší třeba právě Toyotě rekordní zisky, ujal se v TPCA Kolín. Obecně je v automobilkách kladen velký tlak na produkci, kvalitu. Proto se díky impulzům z řad pracovníků odstraňují chyby z celého procesu, práce se stává efektivnější.
HN: A uzná občas vedení, že ne vše vymyslelo dokonale a že mají pracovníci v něčem pravdu?
S neochotou přiznat chyby manažeři těžko bojují. Ale je to třeba brát tak, že nejlepší možné řešení navržené v minulosti dnes už nevyhovuje. Je pravda, že "brzdou" v zavádění kaizenu nejsou ani tak řadoví zaměstnanci jako střední management. Má svou relativní jistotu, je těsně před vrcholem. Nechce proto chybovat, bojí se změn.
HN: Má ale těžkou pozici mezi dvěma mlýnskými koly: zaměstnanci a vrcholovým vedením...
Ano. Manažeři na střední úrovni by měli pracovat s lidmi ve výrobě, což znamená být odborníky se smyslem pro detaily. Zároveň musí vidět věci z nadhledu tak, aby byli schopni komunikovat s vrcholovým vedením. Když se vychýlí z rovnováhy, přijde reakce z jedné či druhé strany. Ustát to je složité, řešení se nabízí ve "zlaté střední cestě." To však neznamená být průměrný, ale hledat nejlepší řešení.
HN: Co dělat se středním managementem, který brzdí vývoj?
Jak jsem už naznačila, vyšší management mu musí dát prostor a podporu k nastoupení cesty změn. Musí mu dát možnost se něčemu naučit. A tedy přitom i dělat chyby. Je lepší manažerům zpočátku někde slevit, ne jim dávat příkazem další časově náročný úkol navíc. Protože potom se ke změnám nikdy nedostanou, z časových důvodů je budou odkládat. Ale v podnikání nemáme tolik času, abychom se změnami k lepšímu čekali na dobu, kdy ho budeme mít.
HN: Jak mají manažeři přesvědčit o nutnosti změn zaměstnance?
Příkladem! Zkušenost a znalost v lidech je. Ale buď na ně bude vedení působit tlakem, což vyvolává neochotu, nebo je pobídne k tomu, aby ze svých zkušeností čerpali.
HN: Která sdělení vytvářejí na zaměstnance onen nežádoucí tlak?
Například věty: "Teď jsme vymysleli, jak budete pracovat jinak, protože je to efektivnější. Takže to tak budete dělat." A zaměstnanci poslechnou jen další z rozkazů, který splní jen do té míry, aby nebyli potrestáni. Rozhodně nepocítí účast na změně. Proto je třeba říct: "Zjistili jsme, že na tomto úseku dochází k prostojům. Patrně tu práce není zorganizována dobře. Zkusme společně najít a odstranit možné příčiny těchto prostojů."
HN: Někteří zaměstnanci ale mají prostoje rádi, nevadí jim...
Protože jim vůbec nezáleží na celkovém výsledku firmy, protože vidí jenom tu svou práci, kterou musí nějak udělat. Patrně berou prostoje jako možnost "odvety" vůči managementu, který se jim třeba nevěnuje nebo je atakuje příkazy občas odtrženými od praxe.
HN: Můžete zmínit konkrétní krok podle filozofie kaizen ve výrobě či nějaké zlepšení?
Dělníci třeba navrhli přestavbu linky tak, že díky ní ušetřili deset minut pracovního času.
HN: Proč stojí ušetření deseti minut za to?
Každá minuta času něco stojí. Výrobní linku, továrnu. Když si vezmete, že se na lince deset minut nevyrábí, může to znamenat deset nevyrobených kusů. A za rok to jsou statisícové, milionové částky. Proto je důležité postupovat a pracovat co nejefektivněji, dělat přesně a jen ty úkony, které jsou dané.
HN: Nejsou pak z lidí roboti?
Je pravda, že si člověk, který má přesně dané své pohyby a úkony, může připadat jako nemyslící robot. Improvizace v daném procesu je minimální. Ale ten čas, který mu zbude, může využít k přemýšlení, co dělat ještě lépe. V japonských firmách mají lidé část činnosti naprosto jasnou a pak jsou vyzýváni k tomu, aby mysleli a tvořili, takže nehrozí přeměna v roboty. To by byl antikaizen - zastavení vývoje.
HN: Jak je to s kaizenem v České republice?
Není tu ničím novým. Ale firmy se shodují v tom, že lépe zvládly nástroje týkající se výrobních procesů než vedení lidí. Jde o to, umět je zapojit do procesu, dát jim možnost spolupodílet se na vedení firmy. To se ještě stále moc nedaří.
HN: Kdo může tuto filozofii učit?
Pro firmu je výhodné nechat vyškolit klíčové manažery, ale raději od odborníků. Dnes jsou v České republice první tři trenéři kaizenu, kteří jej zde vystudovali. Jsou zárukou, že získali know-how a že metodiky, které se naučili, mají mezinárodní certifikát. Tyto certifikáty vydává Kaizen institut, kde složili zkoušky před mezinárodní nezávislou zkušební komisí.
JANA ŠEBESTÍKOVÁ (41 let) je jedním ze tří mezinárodně certifikovaných kaizen trenérů v České republice. Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, Fakultu obchodu. Má zkušenosti z automobilového průmyslu jako ředitelka výroby a logistiky společnosti Bosal, pracovala pro Kaizen Institut. Nyní vede vlastní poradenskou firmu JB Consulting.
Kai je "změna" a zen "k něčemu lepšímu, dobrému". Spojení těchto slov se vysvětluje jako neustálé zlepšování po malých krocích.
HN: Jak se to má projevit ve firmě?
Duchovní otec kaizenu Masaki Imai tvrdil, že řešení je nutné hledat v místě, kde problém vzniká. Chtěl, aby dělníci sami přicházeli s návrhy na zefektivnění výroby, v níž se nejvíce pohybují právě oni, ne manažeři. Chtěl, aby se dívali na zbytečné prostoje a plýtvání jako na něco, v čem je potenciál změny k lepšímu. A ne problémy zametat pod koberec.
HN: Říká se, že tato filozofie je DNA společnosti Toyota...
Ano. Právě tam management po druhé světové válce začal podporovat filozofii neustálého zlepšování, za něž jsou zodpovědní naprosto všichni pracovníci podniku.
HN: Je to pro lidi motivující?
Jistě. Ruku v ruce s tím jde vědomí, že jsou pro firmu důležití. Cítí se být její významnou součástí. Jsou tak přirozeně motivováni. Podílejí se na výrobě i řízení. Z lidí, pouze přijímajících návrhy manažerů, se stali ti, kteří se podílejí na zásadních i drobných změnách. Proto je berou za své a nemají problém nové zvyky dodržovat. S takovými lidmi se hned lépe pracuje, manažeři jim nemusí neustále stát za zády.
HN: Jaké metody využívá kaizen a kde je lze využít?
Například organizace pracoviště a pracovních postupů, údržby strojů a tak dále. Jde o metody týkající se výrobních procesů, ale i řízení lidí. Všechny fungují na principu zlepšování. A k jejich využití - je jedno, v jakém odvětví či oboru podnikání budou uplatňovány.
HN: Jak je ale zavést do firmy?
Kaizen nejde zavádět jen seshora dolů, nebo zezdola nahoru. Je třeba, aby management přišel s touto filozofií jako s něčím, co všechny lidi v podniku bude spojovat, ne rozdělovat. Jsou firmy, kde je chuť zaměstnanců něco zlepšit velká, ale nemají podporu manažerů a zase naopak. Je třeba, aby vrcholové vedení umožnilo střednímu managementu vzdělání, trénink a samotným pracovníkům dalo prostor k zapojení se do změn.
HN: Jak ale přesvědčíte manažery, že se mají do změn pustit?
Jedině výsledky, jasnými čísly finančních úspor. Systém kaizen přináší třeba právě Toyotě rekordní zisky, ujal se v TPCA Kolín. Obecně je v automobilkách kladen velký tlak na produkci, kvalitu. Proto se díky impulzům z řad pracovníků odstraňují chyby z celého procesu, práce se stává efektivnější.
HN: A uzná občas vedení, že ne vše vymyslelo dokonale a že mají pracovníci v něčem pravdu?
S neochotou přiznat chyby manažeři těžko bojují. Ale je to třeba brát tak, že nejlepší možné řešení navržené v minulosti dnes už nevyhovuje. Je pravda, že "brzdou" v zavádění kaizenu nejsou ani tak řadoví zaměstnanci jako střední management. Má svou relativní jistotu, je těsně před vrcholem. Nechce proto chybovat, bojí se změn.
HN: Má ale těžkou pozici mezi dvěma mlýnskými koly: zaměstnanci a vrcholovým vedením...
Ano. Manažeři na střední úrovni by měli pracovat s lidmi ve výrobě, což znamená být odborníky se smyslem pro detaily. Zároveň musí vidět věci z nadhledu tak, aby byli schopni komunikovat s vrcholovým vedením. Když se vychýlí z rovnováhy, přijde reakce z jedné či druhé strany. Ustát to je složité, řešení se nabízí ve "zlaté střední cestě." To však neznamená být průměrný, ale hledat nejlepší řešení.
HN: Co dělat se středním managementem, který brzdí vývoj?
Jak jsem už naznačila, vyšší management mu musí dát prostor a podporu k nastoupení cesty změn. Musí mu dát možnost se něčemu naučit. A tedy přitom i dělat chyby. Je lepší manažerům zpočátku někde slevit, ne jim dávat příkazem další časově náročný úkol navíc. Protože potom se ke změnám nikdy nedostanou, z časových důvodů je budou odkládat. Ale v podnikání nemáme tolik času, abychom se změnami k lepšímu čekali na dobu, kdy ho budeme mít.
HN: Jak mají manažeři přesvědčit o nutnosti změn zaměstnance?
Příkladem! Zkušenost a znalost v lidech je. Ale buď na ně bude vedení působit tlakem, což vyvolává neochotu, nebo je pobídne k tomu, aby ze svých zkušeností čerpali.
HN: Která sdělení vytvářejí na zaměstnance onen nežádoucí tlak?
Například věty: "Teď jsme vymysleli, jak budete pracovat jinak, protože je to efektivnější. Takže to tak budete dělat." A zaměstnanci poslechnou jen další z rozkazů, který splní jen do té míry, aby nebyli potrestáni. Rozhodně nepocítí účast na změně. Proto je třeba říct: "Zjistili jsme, že na tomto úseku dochází k prostojům. Patrně tu práce není zorganizována dobře. Zkusme společně najít a odstranit možné příčiny těchto prostojů."
HN: Někteří zaměstnanci ale mají prostoje rádi, nevadí jim...
Protože jim vůbec nezáleží na celkovém výsledku firmy, protože vidí jenom tu svou práci, kterou musí nějak udělat. Patrně berou prostoje jako možnost "odvety" vůči managementu, který se jim třeba nevěnuje nebo je atakuje příkazy občas odtrženými od praxe.
HN: Můžete zmínit konkrétní krok podle filozofie kaizen ve výrobě či nějaké zlepšení?
Dělníci třeba navrhli přestavbu linky tak, že díky ní ušetřili deset minut pracovního času.
HN: Proč stojí ušetření deseti minut za to?
Každá minuta času něco stojí. Výrobní linku, továrnu. Když si vezmete, že se na lince deset minut nevyrábí, může to znamenat deset nevyrobených kusů. A za rok to jsou statisícové, milionové částky. Proto je důležité postupovat a pracovat co nejefektivněji, dělat přesně a jen ty úkony, které jsou dané.
HN: Nejsou pak z lidí roboti?
Je pravda, že si člověk, který má přesně dané své pohyby a úkony, může připadat jako nemyslící robot. Improvizace v daném procesu je minimální. Ale ten čas, který mu zbude, může využít k přemýšlení, co dělat ještě lépe. V japonských firmách mají lidé část činnosti naprosto jasnou a pak jsou vyzýváni k tomu, aby mysleli a tvořili, takže nehrozí přeměna v roboty. To by byl antikaizen - zastavení vývoje.
HN: Jak je to s kaizenem v České republice?
Není tu ničím novým. Ale firmy se shodují v tom, že lépe zvládly nástroje týkající se výrobních procesů než vedení lidí. Jde o to, umět je zapojit do procesu, dát jim možnost spolupodílet se na vedení firmy. To se ještě stále moc nedaří.
HN: Kdo může tuto filozofii učit?
Pro firmu je výhodné nechat vyškolit klíčové manažery, ale raději od odborníků. Dnes jsou v České republice první tři trenéři kaizenu, kteří jej zde vystudovali. Jsou zárukou, že získali know-how a že metodiky, které se naučili, mají mezinárodní certifikát. Tyto certifikáty vydává Kaizen institut, kde složili zkoušky před mezinárodní nezávislou zkušební komisí.
JANA ŠEBESTÍKOVÁ (41 let) je jedním ze tří mezinárodně certifikovaných kaizen trenérů v České republice. Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, Fakultu obchodu. Má zkušenosti z automobilového průmyslu jako ředitelka výroby a logistiky společnosti Bosal, pracovala pro Kaizen Institut. Nyní vede vlastní poradenskou firmu JB Consulting.
