HN: Bývají to manažeři, kdo hodnotí práci svých lidí. Ale naopak? Proč jste k tomu přistoupili?
Snažíme se, aby nadřízení získali zpětnou vazbu na svou práci lídra. Aby dokázali přiznat omyl či nedostatek a postarali se o nápravu. Hodnocení "zezdola" většinou na vrcholových pozicích chybí - ať už jde o kritiku či pochvalu. Manažeři by neměli být zaslepeni svou pozicí a možností rozhodovat o zásadních krocích. Mohli by tak snadno opomenout, že může existovat i jiný pohled na věc než ten jejich. Přitom je tak důležité se s tímto pohledem střetnout.

HN: Diktátor si ale nekomplikuje rozhodnutí pravdou někoho jiného. Jak ho přesvědčíte, že by měl?
Právě manažer předkládá svému týmu konkrétní cíle. Ale jím zvolená cesta k jejich dosažení nemusí být vždy tou jedinou. Někdo jiný opravdu může přijít s lepším návrhem, se zajímavým nápadem, který bude v důsledku firmě více ku prospěchu. To je jeden z důvodů, proč je dobré slyšet názor druhých.

HN: A další důvod?
Chce-li manažer, aby lidé do své práce vložili maximum, musí se s jeho záměry ztotožnit. V praxi to znamená, že šéf se svými lidmi rozebere jejich návrhy či obavy. Takového manažera pak lidé respektují, i když s ním třeba plně ve všem nesouhlasí. Výsledkem je snazší, efektivnější spolupráce, vyšší výkony. Vzájemné hodnocení umožňuje odstraňovat nedostatky - ve vztazích i v práci celého týmu. Tohle vše se pak odrazí pozitivně v atmosféře, která panuje ve firmě.


HN: Proč je to důležité?
Pracujete-li v prostředí plném napětí, určitě to ovlivní i váš pracovní výkon. Dobrá pracovní atmosféra se skutečně odráží do všeho. Chybí-li otevřenost, jen stěží bude fungovat vše ostatní.

HN: Probíhá u vás hodnocení manažerů úplně ve všech týmech?
Zatím se týká jen manažerů v prvních dvou z našich pěti manažerských tříd, kteří mají minimálně pět podřízených. Hodnotiteli jsou přímí podřízení - ať už na pozici asistentky či obchodního manažera. Vycházíme z faktu, že vývoj a strategie firmy záleží do značné míry na vrcholových manažerech. Je zároveň na nich, jak jsou vedeni všichni ostatní zaměstnanci. V budoucnosti plánujeme hodnocení také dalších manažerů.

HN: Může vedoucí pracovník hodnocení odmítnout?
Pro nejvyšší management je povinné. Nechat si udělat obrázek o sobě samém svědčí o velké profesionální vyspělosti, o vysoké manažerské kompetenci.

HN: Jakým způsobem zaměstnanci svého šéfa posuzují?
Formou anonymního dotazníku v šesti kritériích, na sedmistupňové škále. Vyplněný dotazník pak odešlou externí zahraniční firmě, jež pro Henkel výsledky zpracovává. Ty pak obdrží hodnocený vedoucí a personální manažer.


HN: Jak s nimi naloží vedoucí?
Přesně podle názvu tohoto hodnocení - Leadership Dialogue - uspořádá jednání. Domluví si se svými hodnotiteli schůzku, které se může účastnit také personální manažer. Tam sdělí výsledky hodnocení. V negativně posuzovaných oblastech se snaží přijít na způsob zlepšení. Ale má také možnost se vyjádřit i v tom smyslu, že si vytýkané chyby není vědom. Pokud jej třeba jeden hlas z pěti označí za nekomunikativního, může požádat o popis konkrétní události. Postup je ale individuální. Diskutovat lze buď na této schůzce, nebo, má-li hodnotitel zájem, později mezi čtyřma očima. Celý dialog je především o odvaze manažera přednést přede všemi i negativní hodnocení. To vyžaduje velkou osobnostní zralost. Ale posune ho to jistě na vyšší příčku v práci na sobě samém, v umění jednat s lidmi.


HN: Nejde tedy reagovat ve smyslu: Pět z vás pěti tvrdí, že jsem nekomunikativní, ale nemáte pravdu a nebudu o tom diskutovat...
Takový manažer by v Henkelu neobstál. Navíc by jen potvrdil názor hodnotitelů!

HN: Jak naložit s takovým šéfem?
Tuto zkušenost zatím nemáme, nicméně patrně by do celého procesu aktivně vstoupil personální manažer. Pokud by byl zjištěn závažný nedostatek, pomohl by hodnocenému vedoucímu najít cestu ke zlepšení situace. Cílem totiž není posílit v něm nepříjemný pocit z negativního hodnocení. Ale pomoci mu lépe porozumět sobě samému a uvědomit si, proč je důležité na svých slabších stránkách pracovat. Je dobré, aby se vše odehrálo v přátelské atmosféře, vždyť není důvod proti sobě bojovat.

HN: Říkáte, že dotazníky jsou anonymní, ale přesto - je-li mezi někým a vedoucím napětí, konflikt, asi se to projeví v odpovědích toho jednoho člověka...
Ano a manažer může vytušit, o koho jde. Podstatou však není, co si kdo myslí. Ale důvod, proč k takovému závěru došel. Řeší se příčina.


HN: Jak byste popsala vztahy mezi manažery a jejich zaměstnanci ve vaší společnosti?
Manažeři se dokáží s ostatními bavit naprosto neformálně. Nejsou izolovanou skupinou, která s podřízenými na nižších pozicích nekomunikuje. Možná je to i tím, že jsou u nás většinou manažeři, kteří vyrostli uvnitř firmy, nejsou "importovaní".

HN: Za co byli vaši manažeři nejčastěji kritizováni a co se naopak lidem na nich líbilo?
Zaměstnanci nejčastěji chválili otevřenost, důslednost, fair jednání. Vysoce byla ceněna rovněž vnímavost manažerů vůči schopnosti lidí překonávat překážky při plnění povinností. Chváleno bylo i umění podat pomocnou ruku, je-li třeba. A to, že nebazírují na nepodstatných maličkostech. Vyloženě negativně nebyl hodnocen nikdo z našeho vrcholového vedení. Snad jen v některých případech měli zaměstnanci pocit, že někdy manažeři reagují emocionálněji, než by si lidé představovali. Podstatné však je, že si o tom všichni dokázali otevřeně promluvit.

IRENA MUCHOVÁ (41 let) je personální ředitelkou společnosti Henkel Česká republika. Vystudovala Filozofickou fakultu Univerzity Karlovy v Praze, je doktorka psychologie. V personalistice se pohybuje dvanáct let. Než nastoupila do společnosti Henkel, pracovala jako personální manažerka ve firmě Marks & Spencer Česká republika.