Firem, které upouštějí od formálního písemného hodnocení zaměstnanců, přibývá. Potvrzuje to Martina Štepinová z oddělení Poradenství pro lidské zdroje společnosti PricewaterhouseCoopers. Podle ní zaměstnavatelé při zachování klasického hodnocení už spíše upřednostňují to neformální. Nebo k němu přešli úplně.
V některých společnostech to ale nejde. Jan Vymazal, ředitel Hanáckých železáren a péroven v Prostějově, říká, že klasické hodnocení zaměstnanců nemá velkou účinnost. Přesto je v Hanáckých železárnách standardem.
Vyplněné formuláře s hodnotícími informacemi totiž vyžaduje norma automobilového průmyslu, jejímž autorem je hlídač kvality, organizace ISO. "Jinak jsou však manažeři v provozu vedeni k tomu, aby svým lidem zpětnou vazbu na jejich výkony dávali," dodává Jan Vymazal.
Mluvte o výkonech otevřeně a přátelsky
Rozhovor vedený na partnerské úrovni. To je způsob, jakým hodnotí své zaměstnance ředitel pražské projektantské firmy Techo Jiří Kejval. Díky otevřenému jednání na přátelské úrovni, následujícím hned po odvedení výkonu, se lidé dozvědí, co je dobře a co špatně. Takže vědí, jakým směrem se vydat dál a bez zbytečných pochybení.
Jiří Kejval říká, že se v jejich společnosti smí zaměstnanec k posouzení své práce vyjádřit. Dokonce se to po něm chce. Šéf tak z první ruky získá informace o tom, co zaměstnanci nešlo, kde se objevily problémy a s kým vázla spolupráce. A může dát hned impuls k odstranění nedostatků nebo je odstranit sám.
Hodnocení zaměstnanců, kdy je jejich práce posuzována s několikaměsíčním odstupem, se snaží Jiří Kejval minimalizovat. "Jednotlivé výkony se totiž takto zprůměrují, jejich posouzení ztrácí na konkrétnosti," míní.
Výsledkem je pak neslané nemastné hodnocení, které sice nikoho neurazí, ale také nepotěší. I proto je důležité zaměstnance hodnotit co nejdříve po skončení úkolu, projektu či jeho dílčích kroků. Obecnější posouzení splněných úkolů s časovým odstupem má ale smysl při hodnocení týmů, oddělení či shrnutí dlouhodobějších úkolů.
Nehodnotíte? Chyba
Co musí zaměstnanec udělat, aby zjistil, jaké mínění o jeho práci šéf vlastně má? Na toto téma se mezi personalisty traduje jeden hořký vtip.
Muž u telefonního automatu se do sluchátka zeptá, zda může hovořit s vedoucím. Když jej má na telefonu, pozdraví a ptá se na místo obchodního zástupce. Po chvilce řekne: "Takže jste před dvěma měsíci přijali někoho nového? Aha, a jak si vede?" Mlčky naslouchá a spokojeně se usmívá. Nakonec poděkuje a popřeje vedoucímu, aby byl se svým obchodním zástupcem i nadále spokojen. A radostně zavěsí. Druhý muž, který tohle celé pozoroval, nechápe. "Copak máte radost, že je to místo obsazené?" diví se. "Kdepak," zní odpověď. "To byl můj šéf, s kým jsem teď mluvil. Chtěl jsem prostě jen vědět, jak je se mnou spokojen."
Každému se pracuje lépe, mají-li jeho činy odezvu. Samozřejmě zejména tu pochvalnou. Ale raději vyvažovanou i kritickou než pracovat, aniž by se dočkal jakékoli reakce. Šéf, který svým lidem dokáže sdělit, zda a jak udělali svou práci, šetří čas a energii. Vyvaruje se totiž hromadění zbytečných chyb a jejich následného napravování. Dává tak lidem i prostor k růstu. Vědí, co se po nich chce, na čem ještě musí zapracovat. Dokážou lépe plnit očekávání vedení, stávají se samostatnějšími. Manažer, který neříká svým zaměstnancům, jak pracují, na to brzy doplatí jejich lhostejností a neochotou. A také tím, že nikdy nebudou dělat věci tak, jak požaduje.
Proč šéf nesdělí svůj názor?
Nemám čas. Tak se většinou omlouvají manažeři zaměstnancům, kteří žadoní o hodnocení své práce. "Často však nejde ani tak o nedostatek času, jako například o strach z možné konfrontace s podřízeným, " říká psycholožka Lenka Strouhalová.
Projevit nelibost či uznání druhým dokáže jen manažer, který si zdravě věří. Je otevřený i hodnocení své práce a ví, že jej ustojí, aniž by ztratil respekt zaměstnanců.
V některých společnostech to ale nejde. Jan Vymazal, ředitel Hanáckých železáren a péroven v Prostějově, říká, že klasické hodnocení zaměstnanců nemá velkou účinnost. Přesto je v Hanáckých železárnách standardem.
Vyplněné formuláře s hodnotícími informacemi totiž vyžaduje norma automobilového průmyslu, jejímž autorem je hlídač kvality, organizace ISO. "Jinak jsou však manažeři v provozu vedeni k tomu, aby svým lidem zpětnou vazbu na jejich výkony dávali," dodává Jan Vymazal.
Mluvte o výkonech otevřeně a přátelsky
Rozhovor vedený na partnerské úrovni. To je způsob, jakým hodnotí své zaměstnance ředitel pražské projektantské firmy Techo Jiří Kejval. Díky otevřenému jednání na přátelské úrovni, následujícím hned po odvedení výkonu, se lidé dozvědí, co je dobře a co špatně. Takže vědí, jakým směrem se vydat dál a bez zbytečných pochybení.
Jiří Kejval říká, že se v jejich společnosti smí zaměstnanec k posouzení své práce vyjádřit. Dokonce se to po něm chce. Šéf tak z první ruky získá informace o tom, co zaměstnanci nešlo, kde se objevily problémy a s kým vázla spolupráce. A může dát hned impuls k odstranění nedostatků nebo je odstranit sám.
Hodnocení zaměstnanců, kdy je jejich práce posuzována s několikaměsíčním odstupem, se snaží Jiří Kejval minimalizovat. "Jednotlivé výkony se totiž takto zprůměrují, jejich posouzení ztrácí na konkrétnosti," míní.
Výsledkem je pak neslané nemastné hodnocení, které sice nikoho neurazí, ale také nepotěší. I proto je důležité zaměstnance hodnotit co nejdříve po skončení úkolu, projektu či jeho dílčích kroků. Obecnější posouzení splněných úkolů s časovým odstupem má ale smysl při hodnocení týmů, oddělení či shrnutí dlouhodobějších úkolů.
Nehodnotíte? Chyba
Co musí zaměstnanec udělat, aby zjistil, jaké mínění o jeho práci šéf vlastně má? Na toto téma se mezi personalisty traduje jeden hořký vtip.
Muž u telefonního automatu se do sluchátka zeptá, zda může hovořit s vedoucím. Když jej má na telefonu, pozdraví a ptá se na místo obchodního zástupce. Po chvilce řekne: "Takže jste před dvěma měsíci přijali někoho nového? Aha, a jak si vede?" Mlčky naslouchá a spokojeně se usmívá. Nakonec poděkuje a popřeje vedoucímu, aby byl se svým obchodním zástupcem i nadále spokojen. A radostně zavěsí. Druhý muž, který tohle celé pozoroval, nechápe. "Copak máte radost, že je to místo obsazené?" diví se. "Kdepak," zní odpověď. "To byl můj šéf, s kým jsem teď mluvil. Chtěl jsem prostě jen vědět, jak je se mnou spokojen."
Každému se pracuje lépe, mají-li jeho činy odezvu. Samozřejmě zejména tu pochvalnou. Ale raději vyvažovanou i kritickou než pracovat, aniž by se dočkal jakékoli reakce. Šéf, který svým lidem dokáže sdělit, zda a jak udělali svou práci, šetří čas a energii. Vyvaruje se totiž hromadění zbytečných chyb a jejich následného napravování. Dává tak lidem i prostor k růstu. Vědí, co se po nich chce, na čem ještě musí zapracovat. Dokážou lépe plnit očekávání vedení, stávají se samostatnějšími. Manažer, který neříká svým zaměstnancům, jak pracují, na to brzy doplatí jejich lhostejností a neochotou. A také tím, že nikdy nebudou dělat věci tak, jak požaduje.
Proč šéf nesdělí svůj názor?
Nemám čas. Tak se většinou omlouvají manažeři zaměstnancům, kteří žadoní o hodnocení své práce. "Často však nejde ani tak o nedostatek času, jako například o strach z možné konfrontace s podřízeným, " říká psycholožka Lenka Strouhalová.
Projevit nelibost či uznání druhým dokáže jen manažer, který si zdravě věří. Je otevřený i hodnocení své práce a ví, že jej ustojí, aniž by ztratil respekt zaměstnanců.
