HN: Vystudovala jste práva. Jak jste se dostala k personalistice?
Do firmy Vagónka Studénka na Ostravsku jsem nastoupila jako podniková právnička. Tehdejší generální ředitel za mnou přišel po nějaké době s návrhem, jestli bych nechtěla spojit znalost pracovního práva s činností personalisty. Vzpomínám si, že má první reakce byla: To dělat nechci, nikdy.
HN: Co změnilo váš názor?
Nakonec jsem se do toho, obrazně řečeno, zakousla a začalo mě to moc bavit. Práce s lidmi je někdy velmi obtížná, vyčerpávající. A v rozvíjejících se firmách také hektická. Na druhou stranu je nesmírně zajímavá a vzrušující. Navíc teď, když jsem získala tohle významné ocenění - mám obrovskou radost. Ta práce stojí za to.
HN: Co obnášela reorganizace výroby v Karose?
Především sestavení úplně nových týmů, na kterých změněná výroba měla stát. Společnost totiž získali noví vlastníci, italská firma Iveco, která je součástí skupiny Fiat. Společným úkolem vedoucích ve výrobě a personalistů bylo mimo jiné vysvětlit lidem důležitost a nutnost chystaných změn. Ne tak, že to nařídil někdo shora. Ale aby je vzali za své a chtěli se na nich podílet. Poté jsme je těmi změnami museli provést a realizovat je.
HN: Lidé nemají změny moc rádi. Šlo to bez problémů?
Samozřejmě jsme naráželi i na odpor, nepochopení, nechuť. Ale v takových případech je na místě ochota a trpělivost personalistů i jednotlivých mistrů věnovat lidem potřebný čas. Naslouchat jim a vyjádřit se k jejich připomínkám a obavám. Proto chodíme do provozu, mluvíme s jeho manažery, s mistry i s dělníky. Společně se snažíme řešit problémy.
HN: Nedělala zaměstnancům problém změna vlastníka?
Tohle je vždy problém. Nastoupila jsem do Karosy v době, kdy se majoritním vlastníkem firmy stalo Iveco. Francouzský styl práce byl nahrazen stylem italským. Někteří ze zaměstnanců, kteří pamatují jako vlastníka francouzský Renault, tvrdí, že dříve se tu věci řešily pomaleji. Precizněji a ve větším klidu. Majitelé a vrcholoví manažeři Iveca kladou větší důraz na zavádění změn do výroby, rozvoj, vysoké tempo i pracovní výkony. Někteří lidé se cítí být pod tlakem. Jsou mnohdy vyčerpaní, unavení.
HN: Jak může v takovém případě pomoct personální oddělení?
Manažer příslušného útvaru by o tom měl s personalisty mluvit. Tedy pokud si se situací neví rady.
HN: Co když si jen myslí, že si ví rady. Nebo situaci přehlíží?
Dělat, že se nic neděje, je to nejhorší. Nebo když vyhrožuje, že za branou čeká dalších deset lidí. Ono to o těch zástupech za branami firmy většinou není, a to ani v případě Karosy, pravda. Zaměstnáváme lidi v profesích, kterých je spíše nedostatek. A kousek od nás jsou další automobilky, TPCA Kolín a Škoda v Kvasinách. Nabízejí pracovní příležitosti v podobných profesích. Takže jsem přesvědčena, že je v zájmu manažera či mistra, aby se pokusil problémy vyřešit k oboustranné spokojenosti. Ale chápu, že vedoucí jsou sami velmi vytížení. Může se stát, že tu nespokojenost, únavu zaměstnanců nevnímají, a tudíž neřeší. Jestli se ale lidé ozývají, že už opravdu nemohou, jejich výkony se horší, někteří odcházejí, je třeba to řešit. Chovají-li se manažeři lhostejně, sobecky, lidé jim to začnou vracet. Slušné, čestné a přímé jednání se vyplatí, jakkoli to může znít fádně.
HN: Kromě prosazování komunikace existuje ještě jiná pomoc?
Ano. Pravidelně monitorujeme stavy lidí na klíčových pracovištích. V případě kapacitních výkyvů zasahujeme ve spolupráci s příslušnými vedoucími. Někdy dočasně převádíme lidi z jednoho úseku na druhý, využíváme jejich další kvalifikace. Nebo si vypomůžeme agenturními zaměstnanci.
HN: Mluvila jste o sestavení nových týmů. Vybírali jste lidi zvenku, nebo jste čerpali z vlastních zdrojů?
Ze svých vnitřních zdrojů. Reorganizace s sebou přinesla mimo jiné snížení počtu mistrů. Z těch bývalých a z dalších personálních rezerv jsme vybrali mistry nové. Ti úspěšně prošli, abych tak řekla, prozkoumáním ze všech stran v rámci assessment centra, diagnostických testů, pohovorů a podobně. Vybrali jsme lidi kvalifikované, schopné vést tým a provést žádané změny. Společně s nimi jsme vybrali jejich pomocníky, "týmové experty" z řad dělníků. Ti věnují 20 procent pracovní doby administrativě a řízení lidí na příslušném pracovišti. Vybrali jsme i interní školitele, kteří pomáhají zaměstnancům s jejich problémy, a tím uvolňují ruce mistrům.
HN: Co se stalo s mistry, kteří neuspěli?
Někteří z nich jsou týmovými experty, jiní se vrátili mezi dělníky. Někteří firmu opustili.
HN: Daří se vám udržet si lidi?
Nemůžeme říct, že by nikdo neodcházel. Zaměstnanci, kteří jsou z nějakých důvodů unaveni, rozčarováni, odejdou. Je ale důležité se zeptat proč - tehdy se dá ještě jejich rozhodnutí zvrátit. Preventivně si hýčkáme zaměstnance výhodami. Vynakládáme finanční prostředky mimo jiné na doplňkovou zdravotní péči, rehabilitaci, masáže a podobně. Mnozí zaměstnanci totiž dělají fyzicky velmi namáhavou práci. Pak jsou tu obvyklé stravenky, týden dovolené navíc, podpora dětské rekreace, příspěvek na dopravu, půjčky na byt a tak dál. Skupinu mistrů mimo jiné čeká zpočátku příštího roku dvoudenní trénink v přírodě zaměřený na teambuilding. Slibujeme si, že se také ukáže, kdo a jak se v týmu či ve firmě cítí. Jak se změnila jeho role a co lze udělat s případnými negativními výsledky.
HN: Jak přesvědčíte vedení firmy, aby věnovalo pozornost vašim programům pro zaměstnance?
Manažer pro lidské zdroje musí mít důvěru a podporu generálního ředitele či předsedy představenstva, nejlépe i vlastníků. Právě oni by měli být na lidské zdroje orientováni. Jako velmi důležité vidím i "spojení" personalistiky s výrobou. Pokud je to firma, která má hmatatelný produkt, neměl by být problém ukázat, jak se na kvalitě výrobku odráží motivace zaměstnanců, dobré sestavení týmů, změna organizace práce. Personalisté by se měli pravidelně setkávat na pracovních poradách s vedoucími výrobních provozů či závodu. Pokud budou umět pomoci, bude jejich aktivita napříště určitě vyžadována. Mně osobně se také osvědčil, řekla bych, pokorně agresívní přístup. To jest trpělivé a vytrvalé nabízení nových způsobů zlepšování práce a postupů. A současně názorné prezentování výsledků, jakých lze zmíněnými cestami dosáhnout.
Alena Kozáková (43 let) je ředitelkou pro lidské zdroje ve společnosti Karosa se sídlem ve Vysokém Mýtě. Vystudovala Právnickou fakultu Univerzity J.E.Purkyně v Brně. Osmnáct let pracovala ve Vagónce Studénka
na Ostravsku. V Karose je od roku 2003. Před týdnem byla v prvním ročníku soutěže HR manager roku 2006 zvolena nejlepší personalistkou.
Do firmy Vagónka Studénka na Ostravsku jsem nastoupila jako podniková právnička. Tehdejší generální ředitel za mnou přišel po nějaké době s návrhem, jestli bych nechtěla spojit znalost pracovního práva s činností personalisty. Vzpomínám si, že má první reakce byla: To dělat nechci, nikdy.
HN: Co změnilo váš názor?
Nakonec jsem se do toho, obrazně řečeno, zakousla a začalo mě to moc bavit. Práce s lidmi je někdy velmi obtížná, vyčerpávající. A v rozvíjejících se firmách také hektická. Na druhou stranu je nesmírně zajímavá a vzrušující. Navíc teď, když jsem získala tohle významné ocenění - mám obrovskou radost. Ta práce stojí za to.
HN: Co obnášela reorganizace výroby v Karose?
Především sestavení úplně nových týmů, na kterých změněná výroba měla stát. Společnost totiž získali noví vlastníci, italská firma Iveco, která je součástí skupiny Fiat. Společným úkolem vedoucích ve výrobě a personalistů bylo mimo jiné vysvětlit lidem důležitost a nutnost chystaných změn. Ne tak, že to nařídil někdo shora. Ale aby je vzali za své a chtěli se na nich podílet. Poté jsme je těmi změnami museli provést a realizovat je.
HN: Lidé nemají změny moc rádi. Šlo to bez problémů?
Samozřejmě jsme naráželi i na odpor, nepochopení, nechuť. Ale v takových případech je na místě ochota a trpělivost personalistů i jednotlivých mistrů věnovat lidem potřebný čas. Naslouchat jim a vyjádřit se k jejich připomínkám a obavám. Proto chodíme do provozu, mluvíme s jeho manažery, s mistry i s dělníky. Společně se snažíme řešit problémy.
HN: Nedělala zaměstnancům problém změna vlastníka?
Tohle je vždy problém. Nastoupila jsem do Karosy v době, kdy se majoritním vlastníkem firmy stalo Iveco. Francouzský styl práce byl nahrazen stylem italským. Někteří ze zaměstnanců, kteří pamatují jako vlastníka francouzský Renault, tvrdí, že dříve se tu věci řešily pomaleji. Precizněji a ve větším klidu. Majitelé a vrcholoví manažeři Iveca kladou větší důraz na zavádění změn do výroby, rozvoj, vysoké tempo i pracovní výkony. Někteří lidé se cítí být pod tlakem. Jsou mnohdy vyčerpaní, unavení.
HN: Jak může v takovém případě pomoct personální oddělení?
Manažer příslušného útvaru by o tom měl s personalisty mluvit. Tedy pokud si se situací neví rady.
HN: Co když si jen myslí, že si ví rady. Nebo situaci přehlíží?
Dělat, že se nic neděje, je to nejhorší. Nebo když vyhrožuje, že za branou čeká dalších deset lidí. Ono to o těch zástupech za branami firmy většinou není, a to ani v případě Karosy, pravda. Zaměstnáváme lidi v profesích, kterých je spíše nedostatek. A kousek od nás jsou další automobilky, TPCA Kolín a Škoda v Kvasinách. Nabízejí pracovní příležitosti v podobných profesích. Takže jsem přesvědčena, že je v zájmu manažera či mistra, aby se pokusil problémy vyřešit k oboustranné spokojenosti. Ale chápu, že vedoucí jsou sami velmi vytížení. Může se stát, že tu nespokojenost, únavu zaměstnanců nevnímají, a tudíž neřeší. Jestli se ale lidé ozývají, že už opravdu nemohou, jejich výkony se horší, někteří odcházejí, je třeba to řešit. Chovají-li se manažeři lhostejně, sobecky, lidé jim to začnou vracet. Slušné, čestné a přímé jednání se vyplatí, jakkoli to může znít fádně.
HN: Kromě prosazování komunikace existuje ještě jiná pomoc?
Ano. Pravidelně monitorujeme stavy lidí na klíčových pracovištích. V případě kapacitních výkyvů zasahujeme ve spolupráci s příslušnými vedoucími. Někdy dočasně převádíme lidi z jednoho úseku na druhý, využíváme jejich další kvalifikace. Nebo si vypomůžeme agenturními zaměstnanci.
HN: Mluvila jste o sestavení nových týmů. Vybírali jste lidi zvenku, nebo jste čerpali z vlastních zdrojů?
Ze svých vnitřních zdrojů. Reorganizace s sebou přinesla mimo jiné snížení počtu mistrů. Z těch bývalých a z dalších personálních rezerv jsme vybrali mistry nové. Ti úspěšně prošli, abych tak řekla, prozkoumáním ze všech stran v rámci assessment centra, diagnostických testů, pohovorů a podobně. Vybrali jsme lidi kvalifikované, schopné vést tým a provést žádané změny. Společně s nimi jsme vybrali jejich pomocníky, "týmové experty" z řad dělníků. Ti věnují 20 procent pracovní doby administrativě a řízení lidí na příslušném pracovišti. Vybrali jsme i interní školitele, kteří pomáhají zaměstnancům s jejich problémy, a tím uvolňují ruce mistrům.
HN: Co se stalo s mistry, kteří neuspěli?
Někteří z nich jsou týmovými experty, jiní se vrátili mezi dělníky. Někteří firmu opustili.
HN: Daří se vám udržet si lidi?
Nemůžeme říct, že by nikdo neodcházel. Zaměstnanci, kteří jsou z nějakých důvodů unaveni, rozčarováni, odejdou. Je ale důležité se zeptat proč - tehdy se dá ještě jejich rozhodnutí zvrátit. Preventivně si hýčkáme zaměstnance výhodami. Vynakládáme finanční prostředky mimo jiné na doplňkovou zdravotní péči, rehabilitaci, masáže a podobně. Mnozí zaměstnanci totiž dělají fyzicky velmi namáhavou práci. Pak jsou tu obvyklé stravenky, týden dovolené navíc, podpora dětské rekreace, příspěvek na dopravu, půjčky na byt a tak dál. Skupinu mistrů mimo jiné čeká zpočátku příštího roku dvoudenní trénink v přírodě zaměřený na teambuilding. Slibujeme si, že se také ukáže, kdo a jak se v týmu či ve firmě cítí. Jak se změnila jeho role a co lze udělat s případnými negativními výsledky.
HN: Jak přesvědčíte vedení firmy, aby věnovalo pozornost vašim programům pro zaměstnance?
Manažer pro lidské zdroje musí mít důvěru a podporu generálního ředitele či předsedy představenstva, nejlépe i vlastníků. Právě oni by měli být na lidské zdroje orientováni. Jako velmi důležité vidím i "spojení" personalistiky s výrobou. Pokud je to firma, která má hmatatelný produkt, neměl by být problém ukázat, jak se na kvalitě výrobku odráží motivace zaměstnanců, dobré sestavení týmů, změna organizace práce. Personalisté by se měli pravidelně setkávat na pracovních poradách s vedoucími výrobních provozů či závodu. Pokud budou umět pomoci, bude jejich aktivita napříště určitě vyžadována. Mně osobně se také osvědčil, řekla bych, pokorně agresívní přístup. To jest trpělivé a vytrvalé nabízení nových způsobů zlepšování práce a postupů. A současně názorné prezentování výsledků, jakých lze zmíněnými cestami dosáhnout.
Alena Kozáková (43 let) je ředitelkou pro lidské zdroje ve společnosti Karosa se sídlem ve Vysokém Mýtě. Vystudovala Právnickou fakultu Univerzity J.E.Purkyně v Brně. Osmnáct let pracovala ve Vagónce Studénka
na Ostravsku. V Karose je od roku 2003. Před týdnem byla v prvním ročníku soutěže HR manager roku 2006 zvolena nejlepší personalistkou.
