HN: Jak byste vysvětlila rozdíl v příjmech pražských a mimopražských zaměstnanců?
Obecně platí, že mzdy zaměstnanců v Praze jsou oproti Moravě vyšší, a to asi o 25 procent. Odlišnosti se však netýkají všech pozic. Pokud jde o srovnání Moravy a Česka, vyjma Prahy, pak činí rozdíl 11 procent ve prospěch Čechů. Může za to hned několik faktorů. Například na severní Moravě je vyšší nezaměstnanost. Lidé tam historicky pracují za méně peněz. Jejich zaměstnavatelé zatím nemají důvod jim platit výrazně více. Zato v Praze má sídlo většina zahraničních a velkých firem. To znamená daleko větší konkurenci, a tudíž snahu získat nejlepšího pracovníka z nejlepších. A toho je třeba náležitě zaplatit. Věřím ale, že vstup investorů a růst počtu pracovních míst situaci na Moravě změní. Už nyní se tam na některých manažerských pozicích dostal výdělek na úroveň obvyklou v hlavním městě.

HN: V inzerátech nabízejících tutéž manažerskou pozici bývá v platech rozdíl několika desítek tisíc korun. Proč?
Tady je třeba vědět, jak velké oddělení má manažer řídit, jakou bude mít odpovědnost. Představte si třeba personálního ředitele ve velké farmaceutické firmě. Často má pod sebou dalších šest manažerů. Přitom jeden z nich řídí odměňování, druhý nábor, třetí dohlíží na rozvoj talentů a tak dále. A každý z těchto šesti manažerů vede skupinu deseti lidí. V takové organizaci vydělává personální ředitel měsíčně tak 150 tisíc korun. Pokud řídí menší divizi ve farmaceutické firmě, má pod sebou specialisty bez podřízených a zároveň spoluvytváří politiku společnosti, pak jeho mzda dosahuje zhruba 98 tisíc korun. Specialista na nábor, také personalista, který ale nikoho neřídí, si vydělá už "jen" 54 tisíc korun. Záleží opravdu na tom, kde v organizační struktuře firmy člověk stojí. Jakou má odpovědnost a často i v jakém pracuje odvětví. Nejvyšší platy jsou v již zmíněném farmaceutickém průmyslu a finančním sektoru.

HN: Spolupracovala jste na studii o odměňování, která zjišťovala trendy v hodnocení zaměstnanců. Jaké jsou?
Předznamenávám, že se studie zúčastnilo 142 převážně zahraničních společností. Byly to automobilky, průmyslové společnosti, banky, farmaceutické a chemické společnosti, obchodní podniky - celkem firmy z dvanácti sektorů. Všechny upouštějí od garantovaných odměn, nejčastěji od 13. a 14. platů. Důraz kladou především na hodnocení za konkrétní výkon. A také na to, aby odměňování bylo průhledné, všem srozumitelné. Aby sami zaměstnanci mohli sledovat, jakých odměn mohou dosáhnout a za jakých podmínek. Hodnocení tak lépe podporuje splnění konkrétních úkolů.

HN: Jak jsou hodnoceni manažeři?
Ti dostávají svou mzdu a jednou ročně, tedy méně často než řadoví zaměstnanci, finanční odměnu v podobě výkonnostního bonusu. Obvykle jeho výše činí 23 procent roční základní mzdy.

HN: Od čeho se tato část odvíjí?
To záleží na firmě, jak systém odměňování nastaví. Obecně tu hraje roli výsledek celé firmy, výkon týmu a manažerovy osobní výkony. Přitom například celá polovina bonusu může být vázána na jeho výsledky, druhá na úspěch firmy. V případě, že manažer pracoval nadprůměrně, tedy nad rámec stanovených cílů, a firma za rok celkově splnila plán na 120 procent, chytré bonusové programy dokážou takový výkon opravdu ocenit. Zaměstnanec může získat dokonce 30 až 50 procent základní roční mzdy navíc, přičemž těch 50 procent dostává převážně vrcholové vedení.

HN: Jak ochotně vámi dotazované firmy vyplácejí takové odměny?
V případě překonání cílového výkonu je 62 procent společností připraveno dát manažerovi vyšší odměnu než cílovou, tedy více než oněch 23 procent. V případě nedosažení stanoveného cíle dají manažerům prémie tři čtvrtiny z oslovených společností. Jsou to odměny nižší, než bylo původně zamýšleno. A zbývající čtvrtina firem neposkytuje žádné.

HN: Dostávají manažeři jen roční odměny?
Manažeři většinou ano, ale vrcholové vedení má systém odměn nastaven poněkud jinak. Dávat odměny jen za krátkodobé úkoly, jejichž plnění se v případě vedoucích projeví za dvanáct měsíců, znamená, že se management zaměří pouze na ně. Ale nezabývá se dlouhodobou strategií. Neudělá kroky, jejichž důsledek se projeví za pět a více let. Ať se to týká výběru a rozvoje zaměstnanců nebo postupné změny strategie.

HN: Stále více zaměstnavatelů se snaží finančně motivovat zaměstnance k nižší absenci. Platí to i pro manažery?
Ne tak docela. Manažerům se totiž nevyplatí být na nemocenské. Pokud má někdo při mzdě 70 tisíc korun výdaje 40 tisíc - na hypotéku, půjčky -, těžko pak vyjde s nemocenskou dávkou. I z tohoto důvodu má smysl u manažerských pozic zavedení takzvaných sick days. Několika volných dnů v roce, kdy zaměstnanec může být doma v případě nemoci.

HN: Když zaměstnavatelé kladou větší důraz na odměňování konkrétních výkonů, jak je to potom s navyšováním mezd?
Jejich meziroční nárůst se na úrovni vrcholového managementu pohybuje kolem 4,3 procenta. Trend navýšení je už pět let zhruba stejný. Ovšem ne na všech pozicích. Pokud firma nějakého manažera přeplatila, má pak tendenci mu navyšovat méně. Třeba jen o inflaci, aby se jeho plat dorovnal s ostatními. Snaží se ho přitom odměnit za konkrétní výsledky.

HN: Je to proto, aby manažer na své pozici nezpohodlněl?
Přesně tak. Ony se ty zlaté klece, v nichž se manažerům dobře žije, mohou v budoucnu firmám vymstít. Na trhu může být nedostatek finančních ředitelů a firmy jim budou ochotné nabídnout přes 150 tisíc korun. Posléze se trh stabilizuje a ostatní třeba stejně kvalitní finanční ředitelé už nastoupí "jen" za 100 tisíc. A těm z doby nedostatku se samozřejmě nebude chtít opustit své místo, protože takový plat jim už nikdo nenabídne. Na toto téma vyšla zajímavá kniha "Leadership Pipeline". Přirovnává řízení talentů k potrubí, kterým by měli nadaní lidé-talenti spíše "protékat" a ne je ucpávat. Protože, když dojde k ucpaní potrubí, tak talenti o patro níže odejdou ke konkurenci. A to je škoda, navíc jejich náhrada také stojí spoustu peněz, energie a času.

MARTINA WOLFOVÁ (39 let) je manažerkou oddělení Poradenství pro lidské zdroje firmy PricewaterhouseCoopers (PWC). Vystudovala Filozofickou fakultu Univerzity Palackého v Olomouci a MBA na Českém vysokém učení technickém/Hallam Shefield University. Již podruhé spolupracuje na vypracování studií PayWell a Personální Controlling společnosti PWC.