HN: Stojíte v čele Siemensu od roku 1994. Co říkáte na názor personalistů, že by manažer neměl být ve své funkci déle než pět let, protože už stejně nepřijde s ničím novým. A že by měl kvůli změně minimálně "putovat" po různých pozicích ve firmě?
Toto pravidlo lze vyřknout možná obecně. Pokud jde o stabilní firmu, kde neprobíhají radikální změny, tak tam tendence k zakrnění určitě je. Ale například zakladatel našeho koncernu Werner von Siemens stál v jeho čele čtyřicet pět let a za tu dobu se mnohé změnilo. Ani dnešní situace se s tou před pěti lety nedá srovnat. Dokud se prostředí zásadně mění, jde vždy o jinou práci, není důvod hledat změnu jinde. Pokud manažeři střídají společnosti, nestihnou vychovat své následovníky. Firemní kontinuita je tak narušena, nebo úplně zmizí.
HN: Vychováváte si následovníky?
Ano, je to dokonce jedna z mých priorit. V rámci naší pražské centrály bylo například vytipováno čtyřicet nejperspektivnějších zaměstnanců, kterým je věnována zvláštní pozornost. Klademe důraz na jejich pracovní výsledky a rozvíjíme jejich schopnosti.
HN: Mohou vaši talentovaní zaměstnanci přijít a bez obav říct, že se v něčem mýlíte?
Ale jistě. Nemám rád lidi, kteří tvrdí jen to, co já. To není přínosné. Jak řekl Winston Churchill: "Ještě nikdy jsem se nedozvěděl nic nového, když jsem mluvil." Vážím si těch, kteří dokážou oponovat a svůj pohled na věc vyargumentovat. Nebo přicházejí s vlastními návrhy. Mám rád, když v přítomnosti zaměstnanců mohu více naslouchat než mluvit. Nemá smysl lidi umlčet tím, že je tlačíte do defenzívy. Nevyužijete tak naplno jejich potenciál. Takový manažer je sám proti sobě. Buduje si své napoleonské ego, ale s tím nemůže vydržet dlouho. Takoví manažeři asi musí být opravdu co tři roky někde jinde, než se jim jejich chování vrátí jako bumerang v podobě fluktuace a špatně fungující firmy.
HN: Jaký vidíte rozdíl mezi současnými manažery třicátníky, čtyřicátníky a manažery vaší generace, když jste byli v jejich věku?
Myslím, že ti mladší mohou využít pestřejší paletu šancí. Umějí jazyky. Vnímají byznys z globálního hlediska, svět je mnohem provázanější a řekl bych rychlejší. Výborně ovládají své řemeslo, jsou dobrými odborníky. Na druhou stranu mám ale pocit, že se v jejich práci ztrácí lidský rozměr, kterého je zapotřebí k dlouhodobé úspěšnosti. Dříve se byznys dělal více přes lidi. Dnes jsou důležitá jen čísla, rychlost, výsledky. Myslím, že to není nejlepší cesta. Zvětšuje se bariéra mezi manažery a jejich lidmi. Mizí osobní vztah zaměstnanců k firmě, pocit týmové sounáležitosti. Přitom je tak důležité, aby byl manažer podporován dobrým týmem, skupinou schopných lidí, kteří jsou ochotni investovat do firmy jak svůj čas, tak úsilí.
HN: Na co kladete důraz, když si máte vybrat manažera do týmu?
Chci, aby měl nějakou společenskou zkušenost, aby byl takzvaně angažovaný, měl co nejširší spektrum životního záběru. Ať třeba byl fotbalový kapitán, nebo sekretář nějaké charitativní nadace. Aby měl rodinu, děti, zájmy, přátele a také uměl odpočívat. Prostě nechci někoho, kdo je zahleděný jen do sebe a do okamžitého úspěchu. Neslyším na to, že někdo chce být za patnáct let generálním ředitelem, ale že chce umět to či ono, a když se díky tomu dostane na pozici generálního ředitele, proč ne ? Zkrátka bych bral toho, kdo má zájem rozvíjet se jako člověk, nejen jako odborník, a rád mluví s lidmi, umí to s nimi.
HN: A vy se stále učíte a rozvíjíte?
Celou svou kariéru jsem se snažil vybírat takovou práci, abych se při ní něco naučil. I když jsem měl možnost jít na lépe placené místo, pokud v tom nebyla výzva k rozšíření si svého obzoru, nevzal jsem ho a šel i na hůře placené, ale zajímavější. Bojím se zakrnět. Práce, kterou zvládnu snadno, mi nezaručuje, že později i nadále obstojím v konkurenci na trhu práce. Vždycky chci mít před sebou laťku, která je přínosná, jiná než ta předchozí.
HN: Zmínil jste, že chcete po manažerech, aby mluvili s lidmi. Vy s nimi někdy mluvíte?
Kontakt s nimi už pochopitelně nemůže být osobní, máme čtrnáct tisíc zaměstnanců. Ale všichni vědí, že když se kvůli něčemu ozvou, tak jejich připomínky neskončí v koši. Můj sekretariát má pokyn přijímat stížnosti, návrhy a nápady.
A pak je tu možnost vyjádřit se v interních médiích, napsat e-mail a tak dál. Není to samozřejmě to samé, co osobní kontakt, ale jsou-li připomínky závažné, řeším je. Nezajímají mě ale pomluvy, fámy, spíše věcné záležitosti. A činy. Například v Japonsku jsem byl v jedné firmě svědkem, že oceňovali pracovníky, kteří zastavili pás, protože našli zmetek. Jména těchto lidí visela na čestné tabuli. Zachránili v podstatě pověst firmy, nedopustili, aby fabriku opustil špatný výrobek.
HN: Jakých zaměstnanců si osobně vážíte?
Věřím, že jen stoprocentní práce přináší efekt. Ne vždy je stoprocentní výkon možný, ale zaměstnanec by měl do práce chodit s tím, že se o těch sto procent bude snažit. Takových houževnatých lidí si vážím. K pevnosti vás přivede třeba sport. Trénoval jsem vůli v mládí nejen při sportu, ale i díky hře na harmoniku. Víte, co to je, přepsat tužkou skladbu Johanna Sebastiana Bacha do notového zápisu? Dávat pozor, aby každá nota, každý křížek byl tam, kde má být? Je to i o důslednosti a já si cením, když někdo pracuje důsledně na sobě i ve věcech pro firmu. Když dokáže říct: "Tohle jsem si představoval jinak, než se mi to nakonec podařilo udělat. Nezvládl jsem to." Tenhle férový přístup mám rád, nedostatky se nemají tutlat.
HN: Co si myslíte o zaměstnavatelích, kteří tvrdí, že lidi není třeba rozvíjet, protože na jejich místa čeká dalších deset?
Takoví zaměstnavatelé možná ještě mohou tu a tam uspět dnes. Zítra budou ztraceni. Je přece nad slunce jasné, že schopní a aktivní lidé jsou největším kapitálem, který firma má. A do čeho jiného by pak měla investovat než do svého nejcennějšího kapitálu?
PAVEL KAFKA je generálním ředitelem společnosti Siemens Česká republika. Letos se stal vítězem v soutěži Manažer roku 2005. Po dokončení Vysoké školy ekonomické v Praze působil v diplomatických službách v Japonsku, Řecku a v Německu. Je prvním viceprezidentem Českomoravské elektrotechnické asociace, člen představenstva Svazu průmyslu a dopravy, člen Rady vlády pro rozvoj lidských zdrojů a úřadující předseda Nadační rady Nadace J. A. Komenského.
Toto pravidlo lze vyřknout možná obecně. Pokud jde o stabilní firmu, kde neprobíhají radikální změny, tak tam tendence k zakrnění určitě je. Ale například zakladatel našeho koncernu Werner von Siemens stál v jeho čele čtyřicet pět let a za tu dobu se mnohé změnilo. Ani dnešní situace se s tou před pěti lety nedá srovnat. Dokud se prostředí zásadně mění, jde vždy o jinou práci, není důvod hledat změnu jinde. Pokud manažeři střídají společnosti, nestihnou vychovat své následovníky. Firemní kontinuita je tak narušena, nebo úplně zmizí.
HN: Vychováváte si následovníky?
Ano, je to dokonce jedna z mých priorit. V rámci naší pražské centrály bylo například vytipováno čtyřicet nejperspektivnějších zaměstnanců, kterým je věnována zvláštní pozornost. Klademe důraz na jejich pracovní výsledky a rozvíjíme jejich schopnosti.
HN: Mohou vaši talentovaní zaměstnanci přijít a bez obav říct, že se v něčem mýlíte?
Ale jistě. Nemám rád lidi, kteří tvrdí jen to, co já. To není přínosné. Jak řekl Winston Churchill: "Ještě nikdy jsem se nedozvěděl nic nového, když jsem mluvil." Vážím si těch, kteří dokážou oponovat a svůj pohled na věc vyargumentovat. Nebo přicházejí s vlastními návrhy. Mám rád, když v přítomnosti zaměstnanců mohu více naslouchat než mluvit. Nemá smysl lidi umlčet tím, že je tlačíte do defenzívy. Nevyužijete tak naplno jejich potenciál. Takový manažer je sám proti sobě. Buduje si své napoleonské ego, ale s tím nemůže vydržet dlouho. Takoví manažeři asi musí být opravdu co tři roky někde jinde, než se jim jejich chování vrátí jako bumerang v podobě fluktuace a špatně fungující firmy.
HN: Jaký vidíte rozdíl mezi současnými manažery třicátníky, čtyřicátníky a manažery vaší generace, když jste byli v jejich věku?
Myslím, že ti mladší mohou využít pestřejší paletu šancí. Umějí jazyky. Vnímají byznys z globálního hlediska, svět je mnohem provázanější a řekl bych rychlejší. Výborně ovládají své řemeslo, jsou dobrými odborníky. Na druhou stranu mám ale pocit, že se v jejich práci ztrácí lidský rozměr, kterého je zapotřebí k dlouhodobé úspěšnosti. Dříve se byznys dělal více přes lidi. Dnes jsou důležitá jen čísla, rychlost, výsledky. Myslím, že to není nejlepší cesta. Zvětšuje se bariéra mezi manažery a jejich lidmi. Mizí osobní vztah zaměstnanců k firmě, pocit týmové sounáležitosti. Přitom je tak důležité, aby byl manažer podporován dobrým týmem, skupinou schopných lidí, kteří jsou ochotni investovat do firmy jak svůj čas, tak úsilí.
HN: Na co kladete důraz, když si máte vybrat manažera do týmu?
Chci, aby měl nějakou společenskou zkušenost, aby byl takzvaně angažovaný, měl co nejširší spektrum životního záběru. Ať třeba byl fotbalový kapitán, nebo sekretář nějaké charitativní nadace. Aby měl rodinu, děti, zájmy, přátele a také uměl odpočívat. Prostě nechci někoho, kdo je zahleděný jen do sebe a do okamžitého úspěchu. Neslyším na to, že někdo chce být za patnáct let generálním ředitelem, ale že chce umět to či ono, a když se díky tomu dostane na pozici generálního ředitele, proč ne ? Zkrátka bych bral toho, kdo má zájem rozvíjet se jako člověk, nejen jako odborník, a rád mluví s lidmi, umí to s nimi.
HN: A vy se stále učíte a rozvíjíte?
Celou svou kariéru jsem se snažil vybírat takovou práci, abych se při ní něco naučil. I když jsem měl možnost jít na lépe placené místo, pokud v tom nebyla výzva k rozšíření si svého obzoru, nevzal jsem ho a šel i na hůře placené, ale zajímavější. Bojím se zakrnět. Práce, kterou zvládnu snadno, mi nezaručuje, že později i nadále obstojím v konkurenci na trhu práce. Vždycky chci mít před sebou laťku, která je přínosná, jiná než ta předchozí.
HN: Zmínil jste, že chcete po manažerech, aby mluvili s lidmi. Vy s nimi někdy mluvíte?
Kontakt s nimi už pochopitelně nemůže být osobní, máme čtrnáct tisíc zaměstnanců. Ale všichni vědí, že když se kvůli něčemu ozvou, tak jejich připomínky neskončí v koši. Můj sekretariát má pokyn přijímat stížnosti, návrhy a nápady.
A pak je tu možnost vyjádřit se v interních médiích, napsat e-mail a tak dál. Není to samozřejmě to samé, co osobní kontakt, ale jsou-li připomínky závažné, řeším je. Nezajímají mě ale pomluvy, fámy, spíše věcné záležitosti. A činy. Například v Japonsku jsem byl v jedné firmě svědkem, že oceňovali pracovníky, kteří zastavili pás, protože našli zmetek. Jména těchto lidí visela na čestné tabuli. Zachránili v podstatě pověst firmy, nedopustili, aby fabriku opustil špatný výrobek.
HN: Jakých zaměstnanců si osobně vážíte?
Věřím, že jen stoprocentní práce přináší efekt. Ne vždy je stoprocentní výkon možný, ale zaměstnanec by měl do práce chodit s tím, že se o těch sto procent bude snažit. Takových houževnatých lidí si vážím. K pevnosti vás přivede třeba sport. Trénoval jsem vůli v mládí nejen při sportu, ale i díky hře na harmoniku. Víte, co to je, přepsat tužkou skladbu Johanna Sebastiana Bacha do notového zápisu? Dávat pozor, aby každá nota, každý křížek byl tam, kde má být? Je to i o důslednosti a já si cením, když někdo pracuje důsledně na sobě i ve věcech pro firmu. Když dokáže říct: "Tohle jsem si představoval jinak, než se mi to nakonec podařilo udělat. Nezvládl jsem to." Tenhle férový přístup mám rád, nedostatky se nemají tutlat.
HN: Co si myslíte o zaměstnavatelích, kteří tvrdí, že lidi není třeba rozvíjet, protože na jejich místa čeká dalších deset?
Takoví zaměstnavatelé možná ještě mohou tu a tam uspět dnes. Zítra budou ztraceni. Je přece nad slunce jasné, že schopní a aktivní lidé jsou největším kapitálem, který firma má. A do čeho jiného by pak měla investovat než do svého nejcennějšího kapitálu?
PAVEL KAFKA je generálním ředitelem společnosti Siemens Česká republika. Letos se stal vítězem v soutěži Manažer roku 2005. Po dokončení Vysoké školy ekonomické v Praze působil v diplomatických službách v Japonsku, Řecku a v Německu. Je prvním viceprezidentem Českomoravské elektrotechnické asociace, člen představenstva Svazu průmyslu a dopravy, člen Rady vlády pro rozvoj lidských zdrojů a úřadující předseda Nadační rady Nadace J. A. Komenského.
