HN: Radíte manažerům, jak se vyrovnat s některými situacemi v práci. Víte, co prožívají, mají-li někoho propustit?
Vím. Za jeden z nejtěžších úkolů považují manažeři právě dávání výpovědi. Vžijte se do jejich kůže - mají člověku sdělit nepříjemnou zprávu, která mu vezme pocit existenční jistoty, vyloučí jej z kolektivu lidí, na něž byl léta zvyklý. Je pravda, že takto to prožívají především manažeři na úrovni, schopní vcítit se do pocitů druhých. Způsob, jakým se s pracovníkem rozloučí, vypovídá o lidské zralosti, charakteru a morálních kvalitách šéfa - je to zkouška jeho profesionální i lidské vyspělosti.

HN: Jeden čtenář mi kdysi psal, že mu byla oznámena výpověď textovkou na mobil. Jinému zase e-mailem. V dalším případě pracovník pověřený šéfem měl dopředu kolegovi naznačit, že se něco chystá. Co vy na to?
Tohle je hrozné. Jednání o výpovědi by mělo být provázeno respektem a slušností člověka k člověku. To, že je někdo manažer, neznamená, že má právo jednat s lidmi takto přezíravě, dávat najevo, jak má nad nimi navrch.

"HN: A nesnaží se tímhle způsobem šéf zbavit osobní odpovědnosti za výpověď? Třeba s vědomím, že tak nese menší díl viny?
Možná ano. Je to typické pro člověka, který se těžko rozhoduje. Není schopen nést odpovědnost za nepopulární krok. Takový manažer ale nemá na vedoucí pozici co dělat. Chápu, není příjemné, když přijde představenstvo firmy a dá mu za úkol propustit pár lidí ke konkrétnímu termínu. Ale postupovat oklikou, nebo říkat "Já jsem v tom nevinně, to chce majitel," je slabošství, které se může manažerovi vymstít. Svědčí o jeho neloajalitě k představitelům firmy a ti se o jeho postoji vždy nějakou cestou dozvědí.

HN: Jak se ale má manažer vyrovnat s propouštěním, s nímž vnitřně nesouhlasí?
Chce-li ve firmě zůstat, musí si to vyřešit sám v sobě. Najít něco, co je schopen pochopit. S čím se ztotožňuje. Například s faktem, že firma, protože se jí nedaří, ruší nějakou divizi. Nebo mění strategii. Se skutečností, že někdo je brzdou týmu, špatně pracuje. Pokud se manažer s žádným věcným důvodem propuštění neztotožní, pak se mu v takové firmě asi ani nebude chtít dál pracovat.

HN: Dejme tomu, že si manažer rozumově výpovědi zdůvodnil. A co dál?
Jde-li třeba o snižování počtu lidí na některém oddělení, měl by si udělat přehled, co všechno má jeho tým plnit a jak k tomu přispívají jednotliví zaměstnanci. Měl by zvážit, v čem je pro něj každý z nich cenný a co firma ztratí, když jej propustí. Objeví-li se lidé na zhruba stejné úrovni, pak se často přihlíží k tomu, zda má někdo rok před důchodem nebo je jediným živitelem rodiny. Takoví lidé obvykle zůstanou, ale sociální ohled nesmí omlouvat jejich nedostatečnou výkonnost. Udělá-li si manažer jasno, kdo a proč je v týmu postradatelný, má pádnější argumenty pro propouštěné. Rozhovor o výpovědi by měl probíhat na partnerské úrovni, bez vyrušování, nejlépe u kávy, ale vždy na pracovišti.

HN: Co by měl manažer říkat, když propouští někoho z organizačních důvodů, ne kvůli neschopnosti?
Měl by začít rozhovor pozitivním shrnutím všeho, v čem se zaměstnanec vyznamenal. Musí ale říkat pravdu, ne mazat med kolem úst jen proto, že mu je toho člověka líto. Pak bych jako manažerka řekla něco v tomto smyslu: "Rozhodně jsem nikdy nechtěla, abychom takový rozhovor absolvovali, ale jsem nyní v situaci, kdy musím říci, že pro spolupráci s vámi již bohužel není ve firmě prostor." A zdůvodnila bych proč vysvětlením organizačních změn. Je přitom nutné sledovat reakce člověka, odhadovat, co prožívá.

HN: Upřímně, teď by měl někdo vztek nebo by zadržoval slzy...
Proto je nutné dát tomu člověku vzápětí naději, nenechat ho v šoku. Tohle je nejcitlivější fáze rozhovoru. Dobré je říct, že už sice ve firmě není prostor odpovídající jeho talentu, ale že uplatnění najde jinde. Manažer mu může nabídnout pomoc ať v podobě kontaktů na své známé, kterým chce pracovníka doporučit, nebo poskytnutím referencí pro nového zaměstnavatele. Obě strany se mohou domluvit na speciálním režimu ve výpovědní době, který umožní zaměstnanci hledat si lépe práci. Manažeři v úlevě, že mají nepříjemnost za sebou, ale často zapomínají, že zaměstnanec musí třeba ještě pracovat po dobu výpovědní lhůty. Proto je lepší se hned dohodnout na termínu a podmínkách jeho odchodu.

HN: Co když má manažer propustit někoho, kdo pracuje špatně, a navíc je to jeho kamarád, známý?
Přátelství, známost by tu neměly hrát roli, i když jistě dostane trhliny. I v případě, že má šéf výhrady k práci svého známého, musí říct, že zkrátka on jako manažer zodpovídá za výsledky a ten známý je tím, kdo k nim nepřispívá. Špatní zaměstnanci snižují výkon ostatních, kteří za ně musí odvést práci. Častou chybou je, že nadřízení pro neschopného známého vytvoří speciální pozici, na níž nemůže nic zkazit. A bohužel to bývá ještě vyšší post, než jaký dosud zastával. Takový člověk je odsouzen k pomluvám, izolaci. Týmu šéfovo zachraňování kamarádů bere motivaci. Lidé nesou špatně, když na každého platí jiný metr. Začnou se bouřit, šéf ztratí jejich respekt, je pokládán za zbabělce.

HN: Věříte v poslední šanci pro někoho, kdo špatně pracuje?
Ano. Ovšem - a to zdůrazňuji - na takové pozici, kde bude platnou oporou týmu, firmy. A třeba to zrovna bude práce, v níž se najde, která mu půjde. Ono není na škodu občas udělat na pracovišti přesuny, aby lidé mohli využít i jinou část svého potenciálu. Každý šéf by se měl snažit "ušít" práci lidem na míru i za cenu, že s nimi občas zahraje "škatulata, hýbejte se". Dá jim to totiž větší pocit jistoty, protože zjistí, že nemají ve firmě uplatnění jen na té jedné pozici, ale že jsou jejich možnosti daleko širší.


JANA LAMAČOVÁ. Devětačtyřicetiletá lektorka se věnuje individuálním tréninkům manažerů, pomáhá firmám s výběrem zaměstnanců. Vystudovala psychologii, sociologii a pedagogiku na Univerzitě Karlově. Dříve pracovala například jako personalistka v telekomunikační společnosti, měla na starosti vzdělávací a sociální projekty Vize 97, Nadaci Olgy a Václava Havlových.


Související