HN: Určitá míra fluktuace přináší vítané změny. Kdy už je ale spíše škodlivá?
Když nástupce člověka, který odešel, nepřináší vyšší kvalitu a zaměstnavateli ani nejde o to, aby na pozici získal někoho lepšího. Pak se návaznost výkonu přerušuje zbytečně, firma má výdaje i starosti s náborem a zapracováním někoho nového. A to vše se navíc opakuje dost často.

HN: To znamená jakou frekvenci?
Je to různé. Záleží, z jaké pozice člověk odchází. Vezměme třeba obsluhu stáčecí linky nebo pokladní v hypermarketu. Jestli tato místa opouštějí lidé každé tři měsíce, je to špatně. Když jednou za rok, může být personalista spokojen. Jestliže ale každý rok odchází někdo z vrcholového vedení, tak je to pro zaměstnavatele velmi špatná známka. Trvá totiž minimálně dva tři roky, než má top manažer v rukou prokazatelné výsledky své práce.

HN: Když odejde po roce někdo z managementu, co se stane špatného?
Jistě, nemusí se stát vůbec nic. Ale stejně tak to může být citelná ztráta. To v případě, že zaměstnavateli s člověkem odchází know-how, výjimečné kontakty či dovednosti nebo výrazný rozvojový potenciál. Takový pracovník se obtížně a draze nahrazuje. Zaměstnavatel si musí pravidelně klást otázku, jaké jsou příčiny odchodů lidí, jejich frekvence a nákladů.

HN: Lidé odcházející ze své vůle někdy dostávají výstupní dotazník. Mají tam napsat, co jim vadilo, jak hodnotí bývalé nadřízené, pracovní podmínky. Zaměstnavatel tak chce odkrýt příčiny fluktuace. Není to ale pozdní reakce?
Nejlepší řešení to není. Možná deset procent lidí dotazník vyplní poctivě. Když se jich nikdo z očí do očí lidsky nezeptá, proč odcházejí, pak taková formalita spíš naštve. Efektivnější je výstupní pohovor. Ovšem s někým, komu odcházející věří, kdo současně prezentuje vlastníka firmy a zná prostředí, v němž ten člověk pracoval. Třeba se přijde na to, že důvod jeho nespokojenosti lze odstranit a výpověď stáhne.

HN: Jaká existuje prevence proti odchodům dobrých lidí?
Jsou to takzvané retenční programy zaměřené na udržení lidí, o které zaměstnavatel obzvlášť stojí. Týkají se vybraných pracovníků s potenciálem důležitým pro firmu. Je třeba vědět, co je motivuje, baví, kam směřují. Musím toho člověka poznat, zajímat se o jeho přání průběžně a snažit se jim vyhovět, jinak kývne na lepší nabídku.

HN: Kolik zaměstnavatelů tohle dělá?
Za poslední tři roky jsem se s dobře dělanými retenčními programy setkal ve dvou případech z pětačtyřiceti. Ze zkušenosti mohu říct, že osmdesát procent firem se o své špičkové lidi nezajímá. Patnáct procent o jejich udržení a rozvoji spíše mluví. A jen pět procent pečuje o talenty dobře.

HN: Proč si firmy tak nedostatečně hlídají dobré lidi?
Je poměrně málo personalistů, kteří to umí. A vrcholové vedení přistupuje k otázkám zájmu o klíčové lidi zdrženlivě. Výchova a hýčkání talentů se na výsledcích firmy projeví po dlouhé době, naplno tak za pět let. Jenže to už tam manažer, který akci spustil, často ani není.

HN: Takže za to ani nesklidí body...
Přesně tak. Většina manažerů reaguje na aktuální problémy, potřeby trhu i firmy, umí dostat v krátkém čase z lidí maximum. Jako by řídili motorový člun. Trhají volantem, loď reaguje okamžitě. Výsledek je hned vidět, manažer si může připsat další úspěch. Pokud má ale nadhled, zároveň postupně uskutečňuje dlouhodobé vize. Pracuje s důvěrou a loajalitou zaměstnanců i zákazníků. Řídí tak v podstatě těžký tanker. Takové lodi chvíli trvá, než po otočení kormidlem změní směr. A výsledek správného pootočení už nebývá spojován s manažerem, který ho prosadil, už mu nezvýší prestiž. I proto považuji za znak vysoké manažerské profesionality, že se člověk ve svém konání dívá za horizont přesahující jeho působení ve firmě a chce pohnout i tím tankerem.

HN: Někteří odcházející manažeři berou své věrné s sebou a firma přijde třeba o deset lidí najednou. Je to častý jev?
Ano, nejvíce v bankovnictví, pojišťovnictví, mezi IT pracovníky i personalisty. Každá špička má tendenci přivést si na nové působiště kohortu svých lidí, jimž věří.

HN: Přijdou do nového a tam se střetnou s "domorodci". Co s tím?
Každý prozíravý šéf ví, jakých výsledků chce dosáhnout a jaké lidi k tomu potřebuje. I mezi "domorodci", jak říkáte, jsou zajímaví, schopní lidé, a tak by byla hloupost jít od začátku proti nim. Ono je lepší v počátku velké změny a vize nechat malou chvíli v šuplíku a zmapovat si terén. Mluvit s lidmi o jejich představách, obavách i ambicích. Ujasnit si, co užitečného mi nabízejí. Pak je na čase pro svou vizi schopné lidi získat, nadchnout. Může se ale stát, že pro někoho budou změny nepřekonatelnou překážkou, kvůli níž patrně sám odejde.

HN: Co když šéf pro nové záměry nadchnout neumí, nebo to neudělá?
Dojde k hromadným odchodům původních zaměstnanců. Nebo k poklesu jejich aktivity. Totéž ovšem nastane i v případě, že změny přicházející s novým šéfem jsou příliš radikální, nebo je jeho přístup naprosto odlišný od toho, na jaký byli lidé zvyklí. Nový šéf by měl zvažovat, jestli při změnách nevylévá s vaničkami i děti.

HN: S fluktuací souvisí i trochu hanlivý pojem fluktuant. Koho byste za něj označil?
Fluktuantem je ten, kdo často mění zaměstnavatele, protože uhýbá před jeho nároky. Pokud má ale změna zaměstnavatele rozumnou periodu, logiku a návaznost, nevadí mi. Musím však vidět cílevědomý postup, ne nahodilost v pozicích a typech zaměstnavatelů. Vidím-li v životopise člověka schopnost řídit svou profesionální dráhu, věřím, že naše spolupráce, která mu nabízí zajímavé šance k růstu, bude mít perspektivu.

 

LUDĚK PFEIFER. Spoluzakládal společnost M. C. Triton, zastává pozici předsedy rady vlastníků Triton Group. Absolvoval Stavební fakultu Českého vysokého učení technického v Praze. Má za sebou studijní stáže na univerzitách a ve firmách v Malajsii, Thajsku, Singapuru, Austrálii, USA a Německu. Říká, že v profesi mimo jiné usiluje o minimum nudy a maximum schopných lidí kolem sebe.