HN: V bankovních ústavech jste prošla praxí na přepážce, počítárnou peněz nebo regionálním ředitelstvím. Co vám to přineslo?
Je dobré, když znáte všechny detaily úseku, který řídíte. Například bezprostřední poznání klienta vám pomůže přizpůsobit komunikaci s ním tak, aby vám rozuměl. A nedělejte si iluze, že tomu tak vždycky je. Zejména když zavádíte něco nového. To si uvědomuju i dnes, když už jsem od klienta dál. A samozřejmě také lépe chápete své zaměstnance nebo ty, kteří poskytují bankovní služby. Mám na mysli pracovníky České pošty, protože ti mají největší kontakt s našimi koncovými zákazníky.
HN: Udržet a rozvíjet klientelu není lehké, zejména když se jedná o drobné zákazníky s nejrůznějšími požadavky a zvyky. Jak řešíte jejich případnou nespokojenost? Některé bankovní ústavy mají pro tuto práci úřad ombudsmana.
Jistě, zosobnění určité služby má svůj význam. Ale nám zatím vyhovuje specializovaný útvar, který má nepříliš populární název Reklamace. Je centralizovaný, abychom mohli rychle analyzovat příčiny, kdyby se někde vyskytla závažnější chyba. Je ale také zcela osobní - na dotazy, připomínky a případné stížnosti odpovídají konkrétní lidé. Vyřizují i písemná podání, protože ne vše se dá řešit po telefonu. Složitější případy musí být dostatečně zdokumentovány.
Při pilotních projektech vychytáme mouchy
HN: Na jaké hlavní úkoly se teď v Poštovní spořitelně zaměřujete?
Především na větší prosazení kreditní karty. Český trh k ní ještě nenašel cestu. Bude to vyžadovat osvětu. Stejně jako elektronické bankovnictví. O něm jsme například vydali instruktážní CD v nákladu kolem miliónu kusů. Poslali jsme je i do škol, aby je třeba využily při výuce výpočetní techniky. Když si lidé mohou věc bez rizika vyzkoušet, přesvědčit se, že je pro ně výhodná, chovají se pak jinak. Proto investujeme do osvěty. Reklama sama o sobě problém nevyřeší.
HN: Jak prosazujete nové produkty, aby vás to nestálo zbytečně moc peněz?
Vždy, když máme stanovený nějaký cíl, naplánujeme si jednotlivé kroky a podle toho postupně zkoušíme, jak budeme úspěšní. Například u hypoték jsme rozjeli pilotní prodej v západních Čechách. Zahajujeme úvěrování malých společností a podnikatelů přímo na České poště - k tomu máme "pilot" na jižní Moravě. Při pilotních projektech si vše ověříme a vychytáme veškeré mouchy.
HN: Jak určujete strategii firmy?
Jenom vlastní zkušenosti by samozřejmě nestačily. Neustále studujeme a sledujeme světový trh. Máme štěstí, že i poštovní spořitelny jsou ve světě dobře etablované a můžeme se učit i od nich. To nám pomáhá rozšiřovat portfolio produktů, které nabízíme, ale i postupy, které využíváme. Nyní nás například zajímají zkušenosti z Řecka, protože tam přecházeli na euro, což nás také v dohledné době čeká. Sledovat všechny trendy a zkušenosti samozřejmě nemůže jediný člověk. Na práci na strategii a na její aktualizaci se podílí mnoho kolegů. Jinak to nejde v žádné manažerské práci. Musíte mít kolegy, na které se můžete plně spolehnout - předat jim úkoly, ale i odpovědnost a pravomoci.
HN: Jak prosazujete zvolenou strategii?
Podívejte, zrovna jsem se vrátila z Hrotovic, kde jsme diskutovali s kolegy, kteří mají v regionech na starosti spolupráci s poštami. Aby nedošlo k nepřesnému předávání informací, je třeba s nimi komunikovat přímo. To je základ. A když kolegové vidí, že se na tvorbě něčeho nového mohou podílet i svými nápady, pak se vše prosazuje lépe. Pro úspěch je asi hlavní - pominu-li správnost samotné koncepce - neustále hovořit s lidmi.
Klient si vybere pohodlnou cestu
HN: Už několikrát jsme narazili na specialitu Poštovní spořitelny - pracují pro ni i lidé z jiné organizace. Jak ovlivňujete jejich výkon?
Zájem musí být z obou stran. Úhrada od Poštovní spořitelny tvoří významnou část výnosů České pošty. V poslední smlouvě, kterou jsme podepsali koncem loňského roku, se nám podařilo postoupit ve spolupráci zase o kus dál. Například budeme na poštách prodávat hypotéky. To znamená, že musíme proškolit její pracovníky. A Česká pošta nám je k tomu uvolňuje, vzájemná důvěra mezi námi roste. To je podstatné. Důležitá je i osobní angažovanost. Generální ředitel České pošty Karel Kratina je bývalý bankéř. On nevidí poštu jen v tom starém pojetí, chce ji orientovat obchodně. Právě v tom hrají finanční služby významnou roli. Také to nám pomáhá v hledání společných přístupů.
HN: Jak ale ovlivňujete a stimulujete pracovníky České pošty? Jsou to přece zaměstnanci jiného podniku.
Nároky na přepážkové pracovníky pošt jsou větší než u klasických poboček bank. Uvědomují si to obě strany. Možnosti stimulace máme. Ve spolupráci s poštou jsme vytvořili společný motivační systém, každého pracovníka hodnotíme zvlášť. Každý produkt oceňujeme přesným počtem bodů. Když jich pracovník nasbírá určité množství, může si ze speciálního katalogu vybrat odměnu. Lidé tomu moc nevěřili, dokud je první z nich skutečně nedostali. Podle nové dohody budeme poskytovat finanční prostředky na odměny pro lidi, kteří pro nás pracují. Děláme i soutěže, regionální a celostátní. Už jen to, že někteří se mohou zúčastnit celostátního dvoudenního finále v hezkém prostředí, je povzbuzující a umožňuje výměnu zkušeností.
HN: Jaký je váš cíl při rozvoji Poštovní spořitelny?
Chceme se stát plně funkční multikanálovou bankou. Dáme klientovi možnost, aby si sám vybral pro sebe tu nejpohodlnější cestu do Poštovní spořitelny. Může jít přes Českou poštu, přes pobočku Poštovní spořitelny, využít internet, mobilní telefon, operátory v call centru či finančního poradce. Hodně věcí už samozřejmě nabízíme, některé zakládáme, jiné posilujeme. Ale vývoj jde neustále dopředu a my s ním musíme držet krok. Není to vůbec jednoduché, ale je to zajímavé a vzrušující.
Je dobré, když znáte všechny detaily úseku, který řídíte. Například bezprostřední poznání klienta vám pomůže přizpůsobit komunikaci s ním tak, aby vám rozuměl. A nedělejte si iluze, že tomu tak vždycky je. Zejména když zavádíte něco nového. To si uvědomuju i dnes, když už jsem od klienta dál. A samozřejmě také lépe chápete své zaměstnance nebo ty, kteří poskytují bankovní služby. Mám na mysli pracovníky České pošty, protože ti mají největší kontakt s našimi koncovými zákazníky.
HN: Udržet a rozvíjet klientelu není lehké, zejména když se jedná o drobné zákazníky s nejrůznějšími požadavky a zvyky. Jak řešíte jejich případnou nespokojenost? Některé bankovní ústavy mají pro tuto práci úřad ombudsmana.
Jistě, zosobnění určité služby má svůj význam. Ale nám zatím vyhovuje specializovaný útvar, který má nepříliš populární název Reklamace. Je centralizovaný, abychom mohli rychle analyzovat příčiny, kdyby se někde vyskytla závažnější chyba. Je ale také zcela osobní - na dotazy, připomínky a případné stížnosti odpovídají konkrétní lidé. Vyřizují i písemná podání, protože ne vše se dá řešit po telefonu. Složitější případy musí být dostatečně zdokumentovány.
Při pilotních projektech vychytáme mouchy
HN: Na jaké hlavní úkoly se teď v Poštovní spořitelně zaměřujete?
Především na větší prosazení kreditní karty. Český trh k ní ještě nenašel cestu. Bude to vyžadovat osvětu. Stejně jako elektronické bankovnictví. O něm jsme například vydali instruktážní CD v nákladu kolem miliónu kusů. Poslali jsme je i do škol, aby je třeba využily při výuce výpočetní techniky. Když si lidé mohou věc bez rizika vyzkoušet, přesvědčit se, že je pro ně výhodná, chovají se pak jinak. Proto investujeme do osvěty. Reklama sama o sobě problém nevyřeší.
HN: Jak prosazujete nové produkty, aby vás to nestálo zbytečně moc peněz?
Vždy, když máme stanovený nějaký cíl, naplánujeme si jednotlivé kroky a podle toho postupně zkoušíme, jak budeme úspěšní. Například u hypoték jsme rozjeli pilotní prodej v západních Čechách. Zahajujeme úvěrování malých společností a podnikatelů přímo na České poště - k tomu máme "pilot" na jižní Moravě. Při pilotních projektech si vše ověříme a vychytáme veškeré mouchy.
HN: Jak určujete strategii firmy?
Jenom vlastní zkušenosti by samozřejmě nestačily. Neustále studujeme a sledujeme světový trh. Máme štěstí, že i poštovní spořitelny jsou ve světě dobře etablované a můžeme se učit i od nich. To nám pomáhá rozšiřovat portfolio produktů, které nabízíme, ale i postupy, které využíváme. Nyní nás například zajímají zkušenosti z Řecka, protože tam přecházeli na euro, což nás také v dohledné době čeká. Sledovat všechny trendy a zkušenosti samozřejmě nemůže jediný člověk. Na práci na strategii a na její aktualizaci se podílí mnoho kolegů. Jinak to nejde v žádné manažerské práci. Musíte mít kolegy, na které se můžete plně spolehnout - předat jim úkoly, ale i odpovědnost a pravomoci.
HN: Jak prosazujete zvolenou strategii?
Podívejte, zrovna jsem se vrátila z Hrotovic, kde jsme diskutovali s kolegy, kteří mají v regionech na starosti spolupráci s poštami. Aby nedošlo k nepřesnému předávání informací, je třeba s nimi komunikovat přímo. To je základ. A když kolegové vidí, že se na tvorbě něčeho nového mohou podílet i svými nápady, pak se vše prosazuje lépe. Pro úspěch je asi hlavní - pominu-li správnost samotné koncepce - neustále hovořit s lidmi.
Klient si vybere pohodlnou cestu
HN: Už několikrát jsme narazili na specialitu Poštovní spořitelny - pracují pro ni i lidé z jiné organizace. Jak ovlivňujete jejich výkon?
Zájem musí být z obou stran. Úhrada od Poštovní spořitelny tvoří významnou část výnosů České pošty. V poslední smlouvě, kterou jsme podepsali koncem loňského roku, se nám podařilo postoupit ve spolupráci zase o kus dál. Například budeme na poštách prodávat hypotéky. To znamená, že musíme proškolit její pracovníky. A Česká pošta nám je k tomu uvolňuje, vzájemná důvěra mezi námi roste. To je podstatné. Důležitá je i osobní angažovanost. Generální ředitel České pošty Karel Kratina je bývalý bankéř. On nevidí poštu jen v tom starém pojetí, chce ji orientovat obchodně. Právě v tom hrají finanční služby významnou roli. Také to nám pomáhá v hledání společných přístupů.
HN: Jak ale ovlivňujete a stimulujete pracovníky České pošty? Jsou to přece zaměstnanci jiného podniku.
Nároky na přepážkové pracovníky pošt jsou větší než u klasických poboček bank. Uvědomují si to obě strany. Možnosti stimulace máme. Ve spolupráci s poštou jsme vytvořili společný motivační systém, každého pracovníka hodnotíme zvlášť. Každý produkt oceňujeme přesným počtem bodů. Když jich pracovník nasbírá určité množství, může si ze speciálního katalogu vybrat odměnu. Lidé tomu moc nevěřili, dokud je první z nich skutečně nedostali. Podle nové dohody budeme poskytovat finanční prostředky na odměny pro lidi, kteří pro nás pracují. Děláme i soutěže, regionální a celostátní. Už jen to, že někteří se mohou zúčastnit celostátního dvoudenního finále v hezkém prostředí, je povzbuzující a umožňuje výměnu zkušeností.
HN: Jaký je váš cíl při rozvoji Poštovní spořitelny?
Chceme se stát plně funkční multikanálovou bankou. Dáme klientovi možnost, aby si sám vybral pro sebe tu nejpohodlnější cestu do Poštovní spořitelny. Může jít přes Českou poštu, přes pobočku Poštovní spořitelny, využít internet, mobilní telefon, operátory v call centru či finančního poradce. Hodně věcí už samozřejmě nabízíme, některé zakládáme, jiné posilujeme. Ale vývoj jde neustále dopředu a my s ním musíme držet krok. Není to vůbec jednoduché, ale je to zajímavé a vzrušující.
Vlasta Dolanská (1956) vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze. V bankovnictví začínala jako úvěrový pracovník Komerční banky. Od roku 1992 byla ředitelkou pobočky IPB v Táboře, o čtyři roky později už regionální ředitelkou této banky v Českých Budějovicích a regionu Střední Čechy. V roce 2001 se stala výkonnou ředitelkou Poštovní spořitelny. Hovoří anglicky. Je vdaná a má dvě děti. Ve volném čase sportuje – lyžuje, plave. Jejími kamarády jsou také její psi.
