Kdyby byly všechny podniky stejné, bylo by řízení a odměňování zaměstnanců jednoduché: stačilo by se podívat na praxi nejúspěšnějších firem a jejich metody napodobit. Někteří manažeři či poradci tímto způsobem postupují. Skutečností však je, že personální praxe, která funguje v jednom podniku, nemusí fungovat v jiném.
Podniky se svým tržním zaměřením liší. Některé závisejí na rychlých inovacích a nových produktech, jiné na úrovni služeb zákazníkům, další na snižování a kontrole nákladů. Odlišné faktory, na kterých spočívá jejich konkurenceschopnost, si vynucují i odlišné přístupy k řízení lidských zdrojů. Zatímco odpovídající personální metody mohou tržní hodnotu podniku podstatně zvýšit, nevhodné postupy jej mohou jen zbytečně nákladově zatěžovat.
Dva druhy metod
Některé z personálních metod mají univerzální charakter a působí pozitivně v jakékoli organizaci. U jiných je jejich účinnost vázána na povahu organizace a jejího podnikání. Podniky, u nichž řízení lidí výrazně přispívá k růstu jejich produktivity, jsou zpravidla ty, které dobře zvládají metody obecně platné, a současně rozumějí tomu, jaké specifické personální postupy jejich strategie vyžaduje. Personální metody, jinými slovy, nenapodobují mechanicky, ale přizpůsobují tak, aby podporovaly jejich tržní zaměření. Nalezení správné skladby personálních metod nemusí být jednoduché - vyžaduje zpravidla čas, schopnosti i určité investice - většinou se však vyplatí.
K personálním metodám s univerzální účinností patří tři hlavní nástroje. Jsou to zaprvé činnosti zaměřené na vytipování pracovních míst, která jsou pro úspěch podniku klíčová, a na práci s podnikovými talenty - s lidmi, kteří by tato místa mohli zastávat. Spočívají v jejich vytipování a stabilizaci, ve vytváření příležitostí pro jejich odborný a kariérový rozvoj, v plánování nástupnictví a podobně. Společným cílem těchto metod personálního řízení je umístění nejschopnějších zaměstnanců podniku na místa, kde mohou výkon podniku nejvíce ovlivnit.
Druhým okruhem univerzálně účinných personálních nástrojů je výkonové odměňování. Zahrnuje stanovení výkonových cílů, za které je zaměstnanec osobně odpovědný, a odměňování vázané na jejich dosažení. Jeho základem - ale i hlavním problémem - je jasný vztah mezi výkonem a odměnou zaměstnance a soulad mezi osobními, případně skupinovými výkonovými cíli zaměstnanců a cíli podniku.
K univerzálním nástrojům třetí skupiny patří pravidelná komunikace se zaměstnanci zaměřená na jejich informování o hlavních trendech vývoje jejich odvětví, nejdůležitějších konkurentech podniku, spokojenosti jeho zákazníků, strategii a finanční výkonnosti firmy a tak dále, ale i na získání názorů a podnětů ze strany zaměstnanců.
K oblastem, kde je metody personálního řízení naopak třeba přizpůsobit tržní orientaci podniku, patří především způsob stanovení základních mezd zaměstnanců, způsob měření či hodnocení jejich výkonu a nástroje zvyšování jejich produktivity, zahrnující například rozvoj zaměstnanců, podporování týmové práce, posilování komunikace a podobně. Podniky, které v těchto oblastech volí postupy odpovídající jejich tržní strategii, mohou totiž dosáhnout podstatně vyšší výkonnosti než ostatní.
Odlišné personální priority
Ilustrujme tuto skutečnost na jednoduchých příkladech. U organizací, jejichž konkurenceschopnost je založena především na schopnosti výrobkových inovací, na jejich rychlém zavádění na trh a na tvořivém myšlení zaměstnanců - jsou to například podniky působící v oblastech nových technologií, ve farmaceutickém průmyslu a podobně - je personální prioritou přilákání špičkových talentů a jejich další rozvoj. Snaha získat a udržet špičkové zaměstnance má proto u těchto podniků přednost před snahou šetřit na jejich nákladech.
Personální prioritě těchto firem odpovídá jak stanovení základních a nástupních platů zaměstnanců, tak dotování jejich rozvoje, které by nemělo klesat ani v obdobích snižování podnikových nákladů. Základní a nástupní mzdy jednotlivých zaměstnanců pracujících na stejných místech se v důsledku této priority mohou výrazně lišit, a to v závislosti na jejich schopnostech, kvalifikaci či příspěvku k zavádění nových výrobků.
Do značné míry opačné jsou požadavky organizací kladoucích rozhodující důraz na snižování a kontrolu provozních nákladů, to je na efektivitu a postupné zlepšování výrobních procesů, standardizaci a kvalitu, kam spadají především podniky zpracovatelského průmyslu, rozvodné podniky či firmy v oblasti dopravy a logistiky.
Stanovení základních i nástupních platů by zde mělo vycházet z požadavků vnitřní rovnosti v odměňování. Týmová práce a disciplína jsou totiž v podnicích tohoto druhu zpravidla významnější než individuální přínos pracovníka a skupinová výkonnost důležitější než výkon jednotlivců. Rozdíly ve výši základních mezd proto nejen postrádají ekonomické zdůvodnění - jednotlivci s vyšší cenou se nevyplácejí - ale mohou vést i k ohrožení týmové spolupráce.
Měření výkonu a výkonové odměňování je v podnicích tohoto typu tradičně zaměřeno na ukazatele individuální a skupinové produktivity. Stále častěji se však ukazuje, že lepších finančních výsledků dosahují i zde podniky, které při měření výkonu svých zaměstnanců kladou vyšší důraz na rozvoj schopností. Důvodem je, že podniky, jejichž konkurenceschopnost staví na výrobní efektivnosti, zpravidla mají zavedeny své systémy zajišťující vysokou produktivitu. Cílem podpory výkonu zaměstnanců je proto motivovat zaměstnance k rozvoji schopností, které umožňují s těmito systémy pracovat.
Pro podniky zakládající svou konkurenceschopnost na vztazích se zákazníky, na porozumění jejich potřebám a rychlém řešení jejich problémů, vyžadují kooperaci pracovníků různých podnikových útvarů. Příkladem mohou být obchodní podniky, bankovnictví či podniky rekreačního průmyslu. Zde patří k hlavním personálním cílům podpora vzájemné spolupráce mezi zaměstnanci, a to v rámci jejich skupin i napříč organizací. Tomuto cíli by mělo být podřízeno i navrhování pracovních postupů a podnikové organizace. Jsou-li pracovní postupy a organizace podniku vytvořeny tak, aby odpovídaly potřebám zákazníků, může se hlavním kritériem hodnocení výkonu zaměstnanců stát dosahování individuálních a skupinových cílů produktivity.
Módní metody
Otázkou může být, do které kategorie spadají další přístupy personálního řízení, mimo jiné některé v poslední době módní metody. Praxe ukazuje, že tyto nástroje, jejichž používání má rostoucí tendenci - například hodnocení metodou 360ř zpětné vazby, vytváření modelů kompetencí nebo uplatňování výkonového odměňování využívajícího integrovaných ukazatelů - nemají na finanční výsledky podniku jednoznačný vliv.
Důvodem je velmi pravděpodobně to, že přidaná hodnota těchto nástrojů výrazně závisí na jejich konkrétním navržení a způsobu zavedení. Všechny tyto poměrně komplikované metody vyžadují značný čas a schopnosti, ale i podporu podnikového vedení. Podniky, které jejich zavedení věnují odpovídající úsilí, zpravidla dosáhnou pozitivních výsledků. Tam, kde tomu tak není, se většinou setkávají s neúspěchem.
Autor je konzultantem - Consilium Group
Co se od personalistů očekává
- fungují jako partneři v podnikání
- předkládají efektivní strategie
- jsou oddáni etickým normám
- používají a přizpůsobují metody řízení a rozvoje lidí, aby to odpovídalo potřebám zaměstnanců i firem
- pracují jako "myslící pracovníci"
- mají kvalifikaci pro řízení změn
- mají osobní potřebu soustavného vlastního rozvoje
Zdroj: Podle M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing
