Studoval na Univerzitě Karlově i na Newyorské univerzitě. Manažerské vzdělání získal na Harvard Business School v Bostonu. V nakladatelství Management Press mu vyšly dvě zajímavé knihy - Typologie osobnosti pro manažery a Typologie osobnosti - Přátelé, milenci, manželé a děti.
Hospodářské noviny s Michalem Čakrtem hovořily o roli psychologie při řízení lidí.
Milan Čakrt.jpgHN: Vedoucí pracovníci většinu svého času věnují řízení lidí komunikaci s nimi... Jejich příprava je však zaměřena především na odborné předměty typu podnikové finance, marketink či strategické plánování. Cítím v tom určitý problém, který se projeví při vstupu do praxe. A to nemluvím o tom, že řadu vedoucích míst obsazují lidé s technickým či třeba právnickým vzděláním.
Být manažerem neznamená, že svou práci dělám sám, ale jsem odpovědný za to, že ji vykonávám prostřednictvím jiných. Tedy ručím za to, že se věci budou dařit. Řada lidí pošilhává po manažerské práci především proto, že za ní vidí větší příjem. A byli by šťastnější, kdyby se přitom lidmi nemuseli zabývat. Jenže skutečnost je jiná. Pravdou je, že mezilidským dovednostem se nevěnuje zatím dostatek pozornosti na školách. Přitom jen někdo má dar, že mu to klape - třeba Bill Gates. Ale to jsou spíše výjimky. Problém to asi bude. Učí se především ty takzvané tvrdé dovednosti - finance, účetnictví... a na ty - nevím, proč se jim říká měkké - tolik času a pozornosti většinou nezbývá.

HN: Jakou roli v práci manažera může nebo má sehrávat znalost psychologie a sociologie? Vystudoval jste obé, přednášíte pro již pracující manažery, děláte konzultanta - jste tedy s praxí ve styku.
Na manažerských školách se dnes učí předmět Organizational behavior. Překládá se to jako organizační chování, ale lépe by to mělo být chování v organizaci. Je to taková tresť sociologie, psychologie a kulturní antropologie. To je jistě pokrok. Ale ne každý adept na titul MBA to chápe. Měl jsem studenta, který mi řekl: "Studuji to jen proto, abych si to odškrtl. Jako finančák to nepotřebuji." Napsal mi i relativně negativní hodnocení kursu. Za dva roky, když byl povýšen do řídící funkce, se mi ozval a říkal: "Zaplať Bůh, že jsem se té učebnice nezbavil. Tam si aspoň něco dodatečně vyhledám."
Takže - jsou to věci, které často podceňujeme. A nejen v práci. Znalost jednání s lidmi, jejich povahových rysů - ne to, jak je ošulit, dotlačit tam, kam potřebuji - je potřeba i v soukromém životě. A toto podcenění se například promítá i v tom, jak statistiky uvádějí, že téměř každé druhé manželství se rozpadá. V práci to může znamenat například i to, že se podřízení postaví proti šéfovi, lidé si dělají naschvály a firma upadá.

HN: Vaše kniha Typologie osobnosti pro manažery se v Management Pressu už letos dočkala šestého dotisku. To značí, že se časy mění, že zájem či pocit nedostatečných znalostí z tohoto oboru existuje. Proč jste si vybral právě typologii jako zásadní téma pro manažery?
Je to jeden z možných dobrých začátků, jak se přiblížit psychologii. Já sám jsem měl štěstí, že jsem několik let pracoval s kolegyní z USA, která mne seznámila s typologií, které se ve zkratce říká MBTI. Ověřil jsem si, že to funguje. Člověk se najednou na sebe dozví tolik věcí, které si před tím neuvědomoval. Takže jsem tuto typologii začal studovat. Jistě určitou roli sehrálo i to, že je poměrně hodně rozšířená - a nejen v anglosaských zemích, ale používá se třeba v Japonsku nebo i v zemích ne zrovna Americe nakloněných, jako je Francie. Má to dobré výsledky hlavně v tom, že člověk po nějakém nedorozumění si už o partnerovi neříká: "Je blbej, je blbej...", ale začne si říkat: "Je jinej". A to už je vítězství ducha nad hmotou.

HN: Určitě to má význam v dnešní globalizující se společnosti. I v Česku jsou firmy
kde na jednom pracovišti je i přes dvacet různých národností.
Vyzkoušel jsem to právě i v interkulturálním poradenství. Do firmy přišel nový zahraniční management, a ta se rozdělila podle barvy pasů. Když tímto výcvikem lidé prošli, tak například někdo zjistil, že tenhle chlápek z Austrálie je mu bližší než jiný člověk, s kterým žije řadu let ve městě a dokonce s ním chodil do školy. Hodně to pomáhá překonat bariéry v komunikaci. A ty se musí odstraňovat, má-li organizace fungovat.

HN: Hovoříme o typologii a jejím významu pro praktický život. Jaké tedy jsou hlavní typy či temperamenty lidí?
Základních typů je šestnáct a pro zjednodušení se někdy použije jejich podmnožina - temperamenty. Ty jsou čtyři.

HN: Takže první? Jací vlastně jsme?
"Strážcovský". Je to strážce hodnot, páteř společnosti, dbá na pořádek, řád strukturu, hierarchii, věrnost... Takoví lidé pečují o stabilitu - nejen firmy, ale i třeba rodiny.
Druhým jsou "racionálové". To jsou architekti nových myšlenek, lidé, kteří hrnou věci kupředu a samozřejmě se nemají moc navzájem rádi se "strážci", protože chtějí realitu nějakým způsobem měnit.
Dále existují "idealisté". Vystihnout jejich podstatu není lehké. Snoubí se v nich intuice a cítění, snaží se z lidí dostat to nejlepší. Patří mezi ně většinou umělci - spisovatelé, ale i třeba herci - a téměř všichni lídři. Zejména ti, co se zapsali do historie světa - ať už v dobrém, či špatném. Tedy například Gándhí či Havel, Hitler nebo Mao Ce-tung. Bývají to charismatičtí lidé schopní oslovit davy. Představují asi třináct procent z populace, ale mají neúměrně větší vliv. Jak ho využijí, je už jiná věc. To ukazuje, že typologie neřeší a ani nemůže řešit otázky dobra a zla.

HN: Chybí ještě čtvrtý temperament.
To jsou "hráči". Jsou to řekněme určití dobrodruzi, trochu adrenalinoví lidé, kteří se rozhodují na poslední chvíli, vyřeší každou situaci, ale nesvědčí jim tolik normální, běžný chod života. Takoví Pepíčkové, co sedí v poslední lavici a když přijde pan inspektor, vždycky se hlásí s naprosto nevhodnou otázkou. Ale jsou to současně lidé, kteří vyřeší krize s bravurou, jsou odvážní a bez nich by svět také nikam nedospěl.

HN: Co z toho vyplývá pro práci manažera? Asi by se měl nejprve sám do nějaké kategorie zařadit. A které typy lidí jsou pro vedoucí práci zcela nevhodné?
Je to ošidné. Někdy se setkávám s tím, že personalisté si okopírují dotazník z mé knihy, aniž by znali celou metodu, používají ho - nemám pro to lepší označení než inženýrským způsobem. Ty máš tyhle vlastnosti - půjdeš do prodeje, ty takové - staneš se manažerem, a podobně. To je proti étosu celé věci. Nikdo nejsme čistý typ. Samozřejmě pokud personalisté celou metodu znají a snaží se lidem pomoci najít správné uplatnění ve vzájemné interakci, pak je to něco jiného.

HN: Personalisté a poradci v této oblasti často poukazují na to, že manažeři mají tendenci obklopovat se lidmi podobnými sobě. To však do značné míry omezuje pracovní kulturu či podmínky pro kreativitu a podobně. Souhlasíte s těmito názory - a proč?
Také mám ty zkušenosti, ale správné to podle mne vždy není. Asi nejdůležitější je skutečně poznat sama sebe. To nejde udělat tak, že si přečtu knížku a něco zakroužkuji. To chce určitou dobu na sebezpytování. Pak mohu teprve posuzovat ostatní, vybírat partnery. Například tak, že vím o svých slabinách a hledám k sobě člověka, který je nahradí, i když není tak silný v řadě věcí jako já sám. Ale vše, co je o lidech, je velmi niterné, jemné a musí se s tím rozvážně pracovat. Kdo to zvládne, získá konkurenční výhodu, protože tu - jak je známo - dnes tvoří především lidé, jejich znalosti, dovednosti, charakter...

Související