Problémem řady organizací je nerovnováha mezi řízením a vedením: mnoho řízení a málo vedení. Výsledkem je nejen strnulost a byrokracie, ale i nízká osobní odpovědnost a nedostatečná motivace a iniciativa zaměstnanců.
Zkreslené názory na vůdcovství jsou spojeny především se dvěma rozšířenými mýty - s tendencí považovat za jeho hlavní úkoly tvorbu a veřejnou prezentaci vizí a se sklonem spojovat vůdcovství především s vrcholovým vedením organizace. Skutečností je, že rozhodující část činnosti opravdových vůdců má méně viditelnou podobu a souvisí se způsobem, jakým vůdci jednají se zaměstnanci, a s povahou mezilidských vztahů, které ve svých organizacích vytvářejí. Podobně platí, že vůdcem v organizaci může být kdokoli, kdo je schopen jeho úkoly převzít.
S osobami nadanými schopnostmi budit důvěru, rozhodovat a nést odpovědnost, inspirovat, motivovat a povzbuzovat ostatní lidé v organizaci zpravidla rádi spolupracují, a to bez ohledu na pozici, kterou tyto osoby v organizační hierarchii zastávají.
Vůdcovské schopnosti vyžadují zaměstnanci od svých nadřízených například tehdy, chtějí-li, aby jim stanovili jasné a srozumitelné cíle, provedli důležitá rozhodnutí či dodržovali principy a hodnoty, které deklarují, ale i vedoucí od svých podřízených, vyžadují-li, aby převzali za svou oblast odpovědnost, či zaměstnanci od svých kolegů, chtějí-li, aby nepřenášeli své úkoly na druhé.
Stát se vůdcem je dostupné většině manažerů i ostatních zaměstnanců. Praktické principy vůdcovství v organizaci lze shrnout do deseti vzájemně spjatých pravidel:

1. Princip přímé komunikace - Vůdci se snaží, kdykoli je to možné, komunikovat přímo, a nikoli pomocí písemných sdělení, memorand či e-mailů. Osobně podporují diskusi a výměnu názorů, nebrání snahám dívat se pod povrch věcí v obavě, co by jiní mohli zjistit.
Pro své zaměstnance mají vždy otevřené dveře, vědí, že okamžik, kdy za nimi zaměstnanci přestanou se svými problémy chodit - ať již proto, že nevěří jejich schopnosti pomoci, nebo že se domnívají, že o ně nemají zájem - je okamžikem, kdy je přestávají vést.
Otevřenou komunikaci vůdci vyžadují i od svých zaměstnanců. Dávají jim přitom jasně najevo, že chtějí, aby jim říkali to, co slyšet potřebují, a nikoli to, co podle mínění některých možná slyšet chtějí.

2. Princip odvahy - Vůdcovství znamená odpovědnost vůči vlastním úkolům i cílům organizace. Tato odpovědnost nemusí být v organizaci vždy populární. Znakem vůdcovství však není snaha zavděčit se všem. Ta je spíše symptomem prostřednosti, provázené tendencí odkládat obtížná rozhodnutí nebo se jim vyhýbat a bránit se konfrontaci s těmi, se kterými je tato konfrontace dříve či později nezbytná.

3. Princip podpory - Nejlepší strategie, způsoby organizace ani řídicí nástroje nedosáhnou samy ničeho: úspěchu lze dosáhnout jen s nejlepšími lidmi. Vůdci proto vytvářejí prostředí, které tyto osoby nejen přitahuje a udržuje, ale které jim dává možnost plně uplatnit svůj potenciál. Své zaměstnance při jejich práci podporují: i když jim ponechávají značnou volnost, jsou v pozadí připraveni zasáhnout a pomoci, bude-li to nezbytné - často i tak, aby o tom zaměstnanec nevěděl.

4. Princip "tlaku" a "tahu" - Při prosazování svých cílů a přesvědčování zaměstnanců nespoléhají vůdci jen na sílu svých pravomocí (tedy na "tlak"), ale - a často především - na snahu získat ostatní na základě jejich vlastního přesvědčení, vycházejícího z jejich zájmů a zkušenosti (čili na "tah").
K praktickým nástrojům, o které se tento způsob přesvědčování opírá, patří především schopnost přivést zaměstnance k získání nového pohledu na věc. Vůdci současně respektují skutečnost, že mají-li změny získat u zaměstnanců podporu, je třeba dát jim prostor k tomu, aby se na nich podíleli.

5. Princip důvěry - Vůdci dávají zaměstnancům najevo, že jejich schopnostem věří, a tak zvyšují jejich vlastní sebedůvěru i výkonnost. Uplatnění tohoto principu neznamená, že svým zaměstnancům bezmezně důvěřují; znamená pouze to, že jejich schopnostem vyjadřují důvěru.

6. Princip znalosti - Vést zaměstnance znamená je znát. Znalost jednotlivých osob umožňuje volit odlišný přístup při jejich řízení, odpovídající jejich různým schopnostem a motivaci.

7. Princip "stavby budovy" - Zaměstnanci chtějí být aktivní součástí své organizace, mají zájem, aby byly vyslyšeny i jejich názory a doporučení. Vůdci proto se zaměstnanci nezacházejí jako s figurkami na šachovnici. Udržují je informované o dění v organizaci, umožňují jim dotvářet vizi, kterou sami formulují, a zdůrazňují význam jejich práce. Dávají jim, jinými slovy, najevo, že jejich práce není jen "otesáváním kamene", ale součástí "stavby budovy", která je posláním organizace.

8. Princip osobní angažovanosti - Mají-li se zaměstnanci angažovat za úspěch své organizace, musí se jejich vůdce angažovat pro ně. Jsou-li zaměstnanci přesvědčeni, že se jejich vůdce stará jen o sebe, vykonají zpravidla jen to, co se od nich nezbytně očekává.

9. Princip zpětné vazby - Jednou z příčin popularity sportu je, že dává v každém okamžiku vědět, jaký je stav hry. Potřebu znát "stav hry" mají však i zaměstnanci ve své práci a profesní kariéře: nedostatek zpětné vazby je zpravidla vede nejen k přesvědčení, že nadřízený či firma nestojí o jejich práci, ale brání i jejich profesnímu růstu.
Součástí zpětné vazby je pochopitelně i sdělování nepříjemných věcí. Vůdci se však tomuto úkolu nevyhýbají, nemají sklon jej odkládat ani přenášet na jiné. V zájmu zaměstnanců i organizace mají odvahu říci, co je říci třeba.

10. Princip udržování vztahu - Při řešení konfliktů vůdci zpravidla nejdou cestou přímé konfrontace (snahy prosadit vlastní názor za každou cenu) ani cestou ignorování konfliktů. Volí ze širšího spektra strategií a kladou důraz nejen na prosazení cílů, ale i na udržení vztahů s druhou stranou. Je-li to v zájmu udržení dobrých vztahů žádoucí, jsou v méně významných záležitostech schopni při řešení konfliktů ustoupit.
Zavádění principů úspěšného vedení zaměstnanců do řídicí praxe vyžaduje zpravidla určitý čas i trénink. Organizace však prosazení těchto principů může poměrně snadno a výrazně podpořit. Chce-li posílit úlohu vůdcovství a dosáhnout toho, aby se její manažeři principů vůdcovství v praxi drželi, je třeba, vedle příkladu nejvyššího vedení organizace, především to, aby se jejich dodržování stalo jedním z kritérií, na jejichž základě je práce manažerů hodnocena.

Autor je konzultantem Consilium Group, Management Consultants, s. r. o.