Total quality management a kroužky kvality, procesní řízení a reengineering podnikových procesů, učící se organizace, ISO 9000, řízení na základě cílů, štíhlé řízení, obohacování pracovních míst či empowerment, maticová organizace, týmové uspořádání, principy excelence, spolupráce s dodavateli. Tyto i další manažerské přístupy prošly v minulých desetiletí známým cyklem módního zboží: zažily rychlý vzestup, prožily si svůj okamžik slávy a postupně, byť v různé míře, své místo na výsluní opustily.
Odkud se bere poptávka
Nabídka módních manažerských koncepcí není ničím překvapivým. Podobně jako v klasické módní branži musí i manažerští poradci mít na prodej stále něco nového: mají-li mít co na práci, musí disponovat trvalým přílivem novinek. Poradcem, manažerským guru ani úspěšným autorem manažerských bestsellerů se koneckonců nestane nikdo tím, že tvrdí, že "vše je v pořádku". Odkud se však bere poptávka racionálních manažerů po módních řídicích směrech?
V řadě případů jde o upřímně míněnou snahu zdokonalit podnikové řízení. Vysvětlením je však často i stádní instinkt, tendence napodobovat druhé, někdy i za cenu potlačení vlastních zkušeností a úsudku. Dokladem je, že mnoho firem přejímá módní přístupy na základě příkladů jejich "úspěšného zavádění" v jiných podnicích, prezentovaných zpravidla poradci samotnými. Svou roli sehrává i sklon manažerů zvýšit svou prestiž či řídicí legitimitu a vzbudit zdání změn. Často je faktorem poptávky po módních řídicích trendech i snaha nalézt rychlá řešení komplikovaných problémů.
Přínosy a úskalí novinek
Většina manažerských technik, které se v uplynulých letech staly populárními, měla svou racionální podstatu a obsahovala určitý potenciál ke zlepšení výkonu organizace. Intenzívní marketink, o který se jejich autoři a propagátoři postarali, napomohl tomu, že neskončily jen na stránkách odborných časopisů. Podpořily tendenci zamýšlet se nad zaběhnutými přístupy k řízení a alespoň částečně omezily odpor, který představy změn v podnicích zpravidla vyvolávají.
Přínosné se však tyto koncepce staly především tam, kde se manažeři s nimi před jejich aplikací dobře seznámili a pronikli do jejich podstaty. Tam, kde neuspěly, pak byla častou příčinou spíše jejich nevhodná aplikace spojená s nedostatkem skutečné podpory a trpělivosti ze strany managementu.
V povaze módních řídicích přístupů je, že přitahují dva druhy lidí. Jednak ty, kteří mají skutečný zájem o zdokonalení manažerských postupů a jsou schopní a ochotní věnovat dostatečný čas jejich pochopení. Jednak ty, které módní přístupy přitahují především svou popularitou, či kteří v nich hledají zázračné všeléky a jejich podstatě věnují jen povrchní pozornost.
V podnicích, kde se na módní koncepce upnou a prosazují je bez většího pochopení, vytváří snaha o jejich aplikaci zpravidla více škody než užitku. Manažer zaujatý novinkou a vybavený dostatečnou pravomocí může v podniku vyvolat značnou aktivitu. Vytvoří řadu týmů pověřených rozborem stávající situace a "implementací" změn a s uspokojením sleduje, jak se jeho iniciativa - měřeno objemem činnosti - v podniku úspěšné prosazuje.
Vedle zájmu o pochopení podstaty postrádají však tito manažeři zpravidla zájem se její aplikaci osobně věnovat, důsledně ji dovést do konce či analyzovat způsob jejího zavedení. Místo očekávaných výsledků přináší proto jejich iniciativa spíše chaos.
Na skutečnost, že se výsledky nedostavují, reaguje podnik v této situaci zpravidla tím, že novou metodu i s jejím potenciálem zavrhne, a tak s vaničkou vylije i dítě. Vlnu aktivity vystřídá rezignace, mnohdy však jen do okamžiku, kdy se podnikové vedení nadchne pro novou iniciativu a celý cyklus začíná znovu.
Vedle mrhání energií zaměstnanců a plýtvání finančními zdroji zapříčiňují však další nesprávně vedené aplikace nových přístupů i dlouhodobější problémy. Opakovaně špatně či nedůsledně zaváděné koncepce rozšiřují cynický přístup zaměstnanců k jakýmkoli iniciativám. O nové řídicí postupy a snahy zlepšit řízení tak jeví v podniku zájem stále méně zaměstnanců i manažerů a celková důvěryhodnost jeho vrcholového vedení klesá.
Jak postupovat?
Problémům spojeným se zaváděním nových řídicích přístupů a trendů se lze vyvarovat dodržením několika základních pravidel:
1. Setkáme-li se s novou a zajímavě znějící koncepcí, je třeba se s ní důkladně seznámit, a to ještě před tím, než o její aplikaci začneme vážně uvažovat. Philip Crosby, jeden z autorů metody TQM, doporučoval, aby manažeři, kteří aplikaci této metody zvažují, věnovali seznámení s ní alespoň půl roku, a to ještě předtím, něž o svém záměru cokoli veřejně vyhlásí.
2. Každá manažerská novinka je pouhým nástrojem. Ten může být užitečný k dosažení určitých cílů, ale nevhodný pro dosažení cílů jiných. Před zavedením nového postupu je proto třeba se ujistit, že víme, proč jej zavádíme. Pokud nemůžeme stanovit měřitelné výsledky, které od nového přístupu očekáváme, měli bychom od jeho aplikace upustit.
3. Nové manažerské přístupy mohou snadno povzbudit aktivitu a vzbudit zdání změn. Využít jich k dosažení skutečných výsledků je zpravidla obtížnější. Nenechme se proto zlákat nebo zmást zvýšenou aktivitou. Je třeba sledovat skutečnou přidanou hodnotu, kterou nové přístupy přinášejí, srovnávat jejich přínosy s jejich náklady. Hodnocení nových přístupů se přitom nemůže omezit jen na spokojenost zaměstnanců, ale musí zahrnout i "tvrdá" data efektivity či produktivity podniku.
4. Aplikujeme-li nový přístup, je třeba postupovat důsledně a s trpělivostí. Pokud výsledky ukazují, že se přínosy zatím nedostavily, je vhodné zkoumat nejdříve to, zda byl přístup aplikován správně. Nedostatečná trpělivost může vést k předčasnému odmítnutí metody, a tím i ke snížení pravděpodobnosti úspěchu při zavádění dalších novinek. V úvahu je třeba vzít i to, že nové postupy, přinášející z dlouhodobého hlediska značné efekty, mohou v počáteční fázi své aplikace některé výkonové ukazatele snižovat, a to v důsledku toho, že zaměstnanci se jim doposud zcela nepřizpůsobili.
5. Posuzování nových přístupů by se mělo upírat k jejich podstatě, nikoli k povrchním stránkám jejich popularity. Nejen rozhodnutí o jejich přijetí, ale i o jejich odmítnutí by nemělo záviset na tom, jak populárním se přístup stal a zda je, či již není na vrcholu své slávy.
Autor je konzultant v Consilium Group, Management Consultants
Odkud se bere poptávka
Nabídka módních manažerských koncepcí není ničím překvapivým. Podobně jako v klasické módní branži musí i manažerští poradci mít na prodej stále něco nového: mají-li mít co na práci, musí disponovat trvalým přílivem novinek. Poradcem, manažerským guru ani úspěšným autorem manažerských bestsellerů se koneckonců nestane nikdo tím, že tvrdí, že "vše je v pořádku". Odkud se však bere poptávka racionálních manažerů po módních řídicích směrech?
V řadě případů jde o upřímně míněnou snahu zdokonalit podnikové řízení. Vysvětlením je však často i stádní instinkt, tendence napodobovat druhé, někdy i za cenu potlačení vlastních zkušeností a úsudku. Dokladem je, že mnoho firem přejímá módní přístupy na základě příkladů jejich "úspěšného zavádění" v jiných podnicích, prezentovaných zpravidla poradci samotnými. Svou roli sehrává i sklon manažerů zvýšit svou prestiž či řídicí legitimitu a vzbudit zdání změn. Často je faktorem poptávky po módních řídicích trendech i snaha nalézt rychlá řešení komplikovaných problémů.
Přínosy a úskalí novinek
Většina manažerských technik, které se v uplynulých letech staly populárními, měla svou racionální podstatu a obsahovala určitý potenciál ke zlepšení výkonu organizace. Intenzívní marketink, o který se jejich autoři a propagátoři postarali, napomohl tomu, že neskončily jen na stránkách odborných časopisů. Podpořily tendenci zamýšlet se nad zaběhnutými přístupy k řízení a alespoň částečně omezily odpor, který představy změn v podnicích zpravidla vyvolávají.
Přínosné se však tyto koncepce staly především tam, kde se manažeři s nimi před jejich aplikací dobře seznámili a pronikli do jejich podstaty. Tam, kde neuspěly, pak byla častou příčinou spíše jejich nevhodná aplikace spojená s nedostatkem skutečné podpory a trpělivosti ze strany managementu.
V povaze módních řídicích přístupů je, že přitahují dva druhy lidí. Jednak ty, kteří mají skutečný zájem o zdokonalení manažerských postupů a jsou schopní a ochotní věnovat dostatečný čas jejich pochopení. Jednak ty, které módní přístupy přitahují především svou popularitou, či kteří v nich hledají zázračné všeléky a jejich podstatě věnují jen povrchní pozornost.
V podnicích, kde se na módní koncepce upnou a prosazují je bez většího pochopení, vytváří snaha o jejich aplikaci zpravidla více škody než užitku. Manažer zaujatý novinkou a vybavený dostatečnou pravomocí může v podniku vyvolat značnou aktivitu. Vytvoří řadu týmů pověřených rozborem stávající situace a "implementací" změn a s uspokojením sleduje, jak se jeho iniciativa - měřeno objemem činnosti - v podniku úspěšné prosazuje.
Vedle zájmu o pochopení podstaty postrádají však tito manažeři zpravidla zájem se její aplikaci osobně věnovat, důsledně ji dovést do konce či analyzovat způsob jejího zavedení. Místo očekávaných výsledků přináší proto jejich iniciativa spíše chaos.
Na skutečnost, že se výsledky nedostavují, reaguje podnik v této situaci zpravidla tím, že novou metodu i s jejím potenciálem zavrhne, a tak s vaničkou vylije i dítě. Vlnu aktivity vystřídá rezignace, mnohdy však jen do okamžiku, kdy se podnikové vedení nadchne pro novou iniciativu a celý cyklus začíná znovu.
Vedle mrhání energií zaměstnanců a plýtvání finančními zdroji zapříčiňují však další nesprávně vedené aplikace nových přístupů i dlouhodobější problémy. Opakovaně špatně či nedůsledně zaváděné koncepce rozšiřují cynický přístup zaměstnanců k jakýmkoli iniciativám. O nové řídicí postupy a snahy zlepšit řízení tak jeví v podniku zájem stále méně zaměstnanců i manažerů a celková důvěryhodnost jeho vrcholového vedení klesá.
Jak postupovat?
Problémům spojeným se zaváděním nových řídicích přístupů a trendů se lze vyvarovat dodržením několika základních pravidel:
1. Setkáme-li se s novou a zajímavě znějící koncepcí, je třeba se s ní důkladně seznámit, a to ještě před tím, než o její aplikaci začneme vážně uvažovat. Philip Crosby, jeden z autorů metody TQM, doporučoval, aby manažeři, kteří aplikaci této metody zvažují, věnovali seznámení s ní alespoň půl roku, a to ještě předtím, něž o svém záměru cokoli veřejně vyhlásí.
2. Každá manažerská novinka je pouhým nástrojem. Ten může být užitečný k dosažení určitých cílů, ale nevhodný pro dosažení cílů jiných. Před zavedením nového postupu je proto třeba se ujistit, že víme, proč jej zavádíme. Pokud nemůžeme stanovit měřitelné výsledky, které od nového přístupu očekáváme, měli bychom od jeho aplikace upustit.
3. Nové manažerské přístupy mohou snadno povzbudit aktivitu a vzbudit zdání změn. Využít jich k dosažení skutečných výsledků je zpravidla obtížnější. Nenechme se proto zlákat nebo zmást zvýšenou aktivitou. Je třeba sledovat skutečnou přidanou hodnotu, kterou nové přístupy přinášejí, srovnávat jejich přínosy s jejich náklady. Hodnocení nových přístupů se přitom nemůže omezit jen na spokojenost zaměstnanců, ale musí zahrnout i "tvrdá" data efektivity či produktivity podniku.
4. Aplikujeme-li nový přístup, je třeba postupovat důsledně a s trpělivostí. Pokud výsledky ukazují, že se přínosy zatím nedostavily, je vhodné zkoumat nejdříve to, zda byl přístup aplikován správně. Nedostatečná trpělivost může vést k předčasnému odmítnutí metody, a tím i ke snížení pravděpodobnosti úspěchu při zavádění dalších novinek. V úvahu je třeba vzít i to, že nové postupy, přinášející z dlouhodobého hlediska značné efekty, mohou v počáteční fázi své aplikace některé výkonové ukazatele snižovat, a to v důsledku toho, že zaměstnanci se jim doposud zcela nepřizpůsobili.
5. Posuzování nových přístupů by se mělo upírat k jejich podstatě, nikoli k povrchním stránkám jejich popularity. Nejen rozhodnutí o jejich přijetí, ale i o jejich odmítnutí by nemělo záviset na tom, jak populárním se přístup stal a zda je, či již není na vrcholu své slávy.
Autor je konzultant v Consilium Group, Management Consultants
