Na 7. fóru personalistů 2004 pořádaném IIR (Institute for International Research) o tom referovala JUDr. Alena Stejskalová, vedoucí sekce lidských zdrojů České rafinérské Litvínov. Její vystoupení vzbudilo velký zájem účastníků a proto jsme ji později položili několik otázek k tomuto tématu:

Kdy jste s tím začali a co vás vedlo k využití myšlenky kafetérie?

S myšlenkou zavedení spravedlivého a motivujícího systému nepeněžních výhod pro naše zaměstnance jsme se začali zaobírat již v roce 1998. V té době jsme sice byli velice mladá firma (začali jsme fungovat k 1.1.1996 ), ale zároveň jsme byli společností, která převzala část zaměstnanců od dvou významných zaměstnavatelů z odlišných regionů, což bylo pro nás svým způsobem zavazující. Chtěli jsme v prvé řadě nalézt způsob, jak dát všem spolupracovníkům stejnou šanci využívat možností daných společností a v řadě druhé pro nás bylo podstatné sjednocení podmínek pro poskytování nepeněžních výhod v obou lokalitách. Měli jsme chuť a odvahu začít v té době něco nového, co naše zaměstnance osloví.

V čem spočívá princip kafetérie a jaké jsou v tom výhody proti tradičnímu poskytování určitých výhod všem zaměstnancům?

Princip kafetérie spočívá v tom, že zaměstnanci mají určitý počet bodů, jež mohou směnit za výhody, které nabízí zaměstnavatel. To znamená, že já jako zaměstnanec mohu investovat určitý, předem stanovený, počet bodů a "zakoupit si" od zaměstnavatele jednotlivé výhody. Mohu koupit tolik výhod či takové množství, na kolik mi stačí přidělené body - "peníze". Od startu systému naše společnost jednoznačně podporovala princip, že každý zaměstnanec společnosti má přidělen stejný počet bodů bez ohledu na jeho pracovní zařazení. Tento systém ještě více prohloubil pocit sounáležitosti se společností.

Jednoznačná výhoda oproti "tradičnímu poskytování výhod všem" spočívá právě v tom slůvku VŠEM. Proč zaměstnavatel přispívá např. na vstupenky do divadla a ne na vstupenky do bazénu? Znamená to, že místo toho, abych si šla zaplavat, půjdu raději do divadla? Anebo obráceně - zaměstnavatel zakoupí např. 30 ks permanentek na divadlo, ale dávají představení, které chce vidět mnohem více lidí - kdo půjde? Velice často se pak v těchto systémech stává, že se utvoří jakési "uzavřené skupiny" a jedna z nich chodí pravidelně do divadla, další plavat a mnohdy ostatní zaměstnanci již časem ani neví, že tu vůbec podobná možnost existuje. Tím nám může vzniknout skupina zaměstnanců, která čerpá téměř každý typ z nabízených výhod a jiná skupina, která nevyužívá nic.

Kafetérie přináší do tohoto systému jakýsi řád či spravedlivý princip. Každý zaměstnanec (či definovaná skupina, pokud zaměstnavatel zvolí přístup diferencovaného počtu bodů pro různé skupiny) má stejný počet bodů a může tak od zaměstnavatele "získat" stejně jako jeho kolega.

Jak se váš systém vyvíjel a jak funguje?

Jak jsem již uvedla, v roce 1998 jsme začali o podobném systému nepeněžních výhod (benefitů) pro naše zaměstnance uvažovat. A protože nás to zaujalo a chtěli jsme zaměstnance překvapit, tak jsme náš první systém spustili k 1. 1. 1999. Bylo za tím veliké množství práce a vymýšlení, protože ne všechno bylo (např. v oblasti daní) zcela jednoznačně dané a mnohdy byly možné i různé výklady. Pro nový systém jsme velice pečlivě hledali jméno. Nakonec jsme jej nazvali PALETA s vysvětlením, že stejně jako malíř si na své paletě namíchá barvy jaké potřebuje, tak i my chceme dát zaměstnancům možnost namíchat si nabízené výhody tak, jak oni potřebují a jak kombinace výhod nejlépe odpovídá jejich momentálním životním potřebám či situaci. Z toho důvodu jsme také museli mít co nabídnout, abychom mohli dostát našemu záměru. Ve "startovní" nabídce bylo celkem 29 typů nabízených výhod - z oblasti různých typů pojištění a připojištění, byla v ní zahrnuta oblast kultury, sportu, příspěvek na ubytování zaměstnanců, možnost zakoupení knih a samozřejmě i to nejdůležitější - stravovací poukázky či možnost stravování v nasmlouvaných zařízeních.

Mělo to u zaměstnanců pozitivní ohlas?

Paleta se při svém startu setkala s obrovským zájmem a úspěchem u zaměstnanců. Samozřejmě se také objevily nějaké chyby, na něco se pozapomnělo, něco se ne detailně nepodařilo zajistit. A tak jsme se v roce 1999 občas sešli v kanceláři a ručně počítali, že pan XY má mít v "balíčku" 35 poukázek typu A a 48 typu B a potvrzení o tom, že si investoval své body do vzdělávání a že naše společnost za něj zaplatí částku xx jako platbu za jazykový kurz apod. Naší hlavní snahou bylo, aby všechny tyto "nedostatky" byly vnímány pouze interně, naším útvarem, a navenek vše fungovalo pokud možno na 100 %.

Ve startovacím období jsme se zaměstnanci řešili mnoho věcí. Například stravovací poukázky nebyly rozšířeny mimo oblast Prahy tak, jak jsou dnes, a proto jsme dodavateli dávali podněty, s kým by se měl pokusit v regionu uzavřít smlouvu. Zároveň jsme se zaměstnanci řešili problémy typu, že tam a tam jim stravovací poukázky neakceptovali, i když dodavatel potvrdil, že je tam přijímají. Jakýkoli špatně "nasmlouvaný" dodavatel mohl ohrozit celý náš systém a to jsme opravdu nechtěli!

Další rok (2000) jsme zaměstnance chtěli opět příjemně překvapit, a tak jsme začali nabízet již 34 typů výhod. Některé z roku 1999 jsme vynechali - buď z toho důvodu, že zaměstnanci o ně neměli výraznější zájem nebo proto, že jsme museli vyměnit dodavatele služeb. Základem pro výběr dodavatelů byla samozřejmě kvalita a cena nabízených služeb a zároveň jsme ctili pravidlo, že pokud některou výhodu nabízíme v jedné lokalitě, tak ji musíme být schopni zajistit i v lokalitě druhé. Na základě zpětné vazby od zaměstnanců jsme do systému zařadili i výhody nové. Tak jsme se postupně dostali k tomu, že v roce 2002 jsme nabízeli našim zaměstnancům již 61 typů zaměstnaneckých výhod! Uvědomili jsme si, že tudy dále cesta nevede a hledali jsme jiné způsoby, jak zajistit různost a pestrost nabídky a přitom administraci systému udržet v rozumných mezích.

Jaké druhy výhod nyní nabízíte?

Soustředili jsme se na tyto základní oblasti - stravování (ve formě stravovacích poukázek či stravování v jídelnách ), penzijní připojištění, zdravotnictví, sport, kultura, rekreace, poukázky na knihy či CD a vzdělávání. V těchto souhrnných pojmech jsou schovány jednotlivé typy zaměstnaneckých výhod.

Na služby a výhody z kafetérie mají nárok všichni zaměstnanci bez rozdílu, nebo pro to jsou stanoveny určité podmínky? A mají všechny kategorie zaměstnanců stejné nároky?

Od vzniku společnosti razíme zásadu, že všichni zaměstnanci mají stejný nárok na nepeněžní výhody. Všichni máme stejný "rozpočet" bodů, všichni máme stejné možnosti, kam body umístíme, všichni se podřizujeme stejným pravidlům systému. Nově příchozí zaměstnanec má u nás nárok na PALETU pro daný rok již prvním dnem svého působení ve společnosti, i když podle doby, kdy do společnosti nastoupil, dochází k určitému případnému krácení počtu bodů. Jestliže např. zaměstnanec nastoupí v září, má k dispozici méně bodů než když nastoupí např. v únoru.

Je to administrativně náročné?

Naším vnitřním cílem při zavádění Palety v roce 1998 bylo, že veškerou administrativu s tím spojenou musíme zvládnout bez dalšího organizačního posílení. I z toho důvodu jsme se zvláště po roce 2000 zaměřili na snižování administrativní náročnosti. Dodržovali jsme pravidlo, že za každou lokalitu bude vybrán pouze jeden dodavatel nabízených služeb a zároveň jsme hledali dodavatele, kteří nabízejí i určitý servis (např. "nabalíčkování" stravovacích a jiných poukázek dle požadovaného množství, zveřejňování informací na internetu, zasílání programů pro informovanost zaměstnanců apod.). Jak se náš systém a naše zkušenosti rozvíjely, dohodli jsme se s dodavateli, že budou akceptovat naše poukázky jako určitý typ platidla za poskytnuté služby. Zprovozněním a větším využíváním intranetu ve společnosti se snížila nutnost "papírové agendy" a dnes si již zaměstnanci vyplňují Paletu přímo do elektronického systému. To nám umožní sledovat proces zadávání systému a také máme dle potřeby k dispozici různé přehledy. Protože systém funguje již několik let, není příprava nové Palety pro další rok již tak náročná. Víme, co si musíme ohlídat, na co si dát pozor a kdy a co musí být hotovo v termínu.

Jaké jste zaznamenali přínosy kafetérie? Například: pokles fluktuace, větší atraktivnost firmy na trhu práce, vyšší míra spokojenosti a pracovní angažovanosti zaměstnanců, nebo loajality k firmě?

Kafetérie kladně ovlivnila všechny faktory, které uvádíte. Je ale velice těžké prohlásit, že fluktuace je u nás velice nízká až nulová především díky kafetérii. Spokojenost a motivovanost zaměstnanců je vždy výsledkem působení mnoha faktorů a u každého zaměstnance mají tyto hodnoty různé pořadí důležitosti. Dle sociologických šetření jsou naši zaměstnanci rádi, že pracují právě pro tuto společnost a i opakovaně by se zde ucházeli o práci. Myslíme si, že i Paleta má na tom svůj podíl.

Co když dá někdo v polovině roku výpověď a přitom už vyčerpal svůj celoroční nárok výhod z kafetérie?

Jsou věci, které je nutné posuzovat přísně a které ne. Stravenky musí být vyúčtovány, a proto je zaměstnanec musí vrátit nebo mu odpovídající hodnotu s jeho souhlasem strhneme ze mzdy. Ale u poukázek na sport a na kulturu jsme benevolentnější. Zvlášť tehdy, pokud zaměstnanec musí končit v důsledku organizačních změn.

Máte představu o dalším vývoji systému?

Základ systému PALETA je dán a dnes již se mění více méně jen technicky. Jako každý systém, i ten náš může časem myšlenkově zastarat, nebude již motivující a tím přestane vyhovovat. Zatím nám slouží dobře. Nemůžeme ale vyloučit, že časem se v koncepcích či úvahách objeví něco nového, co v budoucnosti PALETU nahradí.

Děkuji za rozhovor

MODERNÍ ŘÍZENÍ

Související