Čím více se psychologové a sociologové zabývají studiem chování lidí v organizacích, tím více poukazují na to, že pracovní výkon je podstatně závislý na kvalitě meziosobních vztahů. Největší váhu má přitom vztah manažerů k jejich podřízeným: jedná-li vedoucí spíše úředně, vyžaduje-li plnění pracovních úkolů neosobně a necitelně, nezajímá-li se o své pracovníky a nebere na ně ohled, cítí se pracovníci nejen nespokojeni, ale pracují i s daleko menší výkonností. Odpovídající řídící schopnosti lze u manažerů vytvořit, efektivita jejich tréninků však není samozřejmá. Ilustrujme tuto skutečnost na dvou příkladech z praxe.
Nadřízení formují své podřízené
Firma se rozhodla poskytnout svým manažerům školení vedení lidí zaměřené mimo jiné na zvýšení jejich ohleduplnosti při jednání s podřízenými. K ověření výsledků byly manažerům zadány testy zjišťující odpovídající postoje, a to před zahájením tréninku, bezprostředně po něm a po určité delší době.
Již testy před započetím tréninku ukázaly zajímavou skutečnost. Výsledky jednotlivých manažerů nesouvisely příliš s jejich věkem ani typem vzdělání, ale především s chováním jejich nadřízených. Vedoucí s ohleduplnějšími nadřízenými měli sklon chovat se s větší ohleduplností i ke svým podřízeným.
Po ukončení školení dosáhli téměř všichni manažeři v testu manažerské ohleduplnosti lepších výsledků než na jeho počátku. Trénink tedy dosáhl svého cíle. Opětovné testy provedené po určité době od ukončení školení však stejný výsledek již neprokázaly. Vyšší míru ohleduplnosti si uchovali pouze ti manažeři, jejichž nadřízení byli sami ohleduplní. U ostatních došlo k návratu na předchozí úroveň nebo dokonce ke zhoršení výsledků ve srovnání se stavem před tréninkem. Dlouhodobější účinky školení tak závisely na vztahu trénovaných manažerů k jejich vlastním nadřízeným či na celkovém klimatu úseku, ze kterého přišli: toto klima mělo na jejich řídící chování přinejmenším stejný vliv jako provedený trénink.
Vedení musí umět změnit své chování
Podnik se rozhodl pro trénink řídících dovedností zaměřený na mistry a další vedoucí prvé linie. Cílem bylo zlepšit mezilidské vztahy v pracovních skupinách a posílit předpoklady vedoucích pro řízení menších týmů. Byla správně zvolena interaktivní metoda podporující výměnu názorů a aktivní podíl všech zúčastněných.
Diskuse ve skupinách poukázaly na určité problémy firemního řízení: téměř všichni zúčastnění se shodli na tom, že vyšší vedoucí pracovníci by měli změnit své postoje a jednání vůči svým podřízeným i řadovým pracovníkům organizace. Kritizován byl způsob hodnocení zaměstnanců, nedostatečně průhledná politika v oblasti povyšování, způsob a rozsah komunikace a podobně.
Na základě těchto výsledků bylo podobné školení uspořádáno i pro vyšší manažerskou úroveň, přičemž stížnosti nižších vedoucích sloužily částečně jako podklad. V diskusích, které se v jeho rámci uskutečnily, vyšší vedoucí pracovníci sice uznali, že některé stížnosti jsou oprávněné, domnívali se však, že nižší vedoucí nechápou dobře praktické nesnáze vyšších vedoucích a že chyba je často spíše na jejich straně.
Po skončení obou kursů oznámilo vedení organizace několik změn zakládajících se na doporučení a stížnostech nejnižších vedoucích. Změny se týkaly platových úprav, lepšího komunikačního systému s mistry, větší možnosti povýšení na základě interních konkursů a podobně. Mistři a další nižší vedoucí měli však podezření, že vyšší vedoucí pracovníci své postoje ve skutečnosti nezměnili. Podporovala je v tom skutečnost, že ohlášené změny se uskutečňovaly pomalu. K některým došlo teprve po několika měsících a k jiným až po dalších nepříjemnostech.
Po určité době se ukázalo, že mezi mistry narůstá sklon podnik opouštět. Analýza těchto odchodů přitom ukázala, že odcházejí především schopnější zaměstnanci s relativně krátkým počtem služebních let, mezi kterými je vysoký podíl těch, kteří měli pravidelný kontakt s vyšším vedením organizace. Posledně uvedený faktor byl zřejmě nejdůležitější, protože nižším vedoucím odhalil, jak málo se postoje vyšších vedoucích změnily.
Ani v tomto případě nebyla chyba tréninku spojena s jeho obsahem či zvolenou metodou. Je dlouhodobě známo, že efektivní trénink zaměřený na řídící chování a lidské vztahy, změnu postojů a tvorbu nových sociálních dovedností musí využívat interaktivní metody výuky. Bylo by totiž omylem se domnívat, že vedoucího pracovníka lze v jeho řídícím chování "formovat" - daleko spíše jde o to, dát mu příležitost, aby se rozvíjel sám. Je současně známo, že takový trénink se nejlépe provádí ve skupinách, jejichž členové při rozvoji nových dovedností spolupracují.
Dilema tréninků řídících schopností
Sdělením osobních pocitů se jejich závažnost zpravidla zvyšuje. Myslí-li si zaměstnanec, že je se svým pocitem na pracovišti osamocen, často jej potlačí. Jakmile si však uvědomí, že se podobný pocit či nespokojenost projevuje u většího počtu osob, žádá o zjednání nápravy. Dilema školení řídících dovedností tak spočívá v tom, že klima, které účinný trénink vyžaduje, s sebou přináší i tlak ke změně, s nímž se organizace musí umět vyrovnat. Vyjádřeno jinými slovy, dobrý trénink řídících dovedností je neoddělitelný od širšího programu organizačních změn a zlepšení.
Není-li vedení organizace na tyto změny připraveno a nenastávají-li změny i v jeho postojích, může školení zaměřené na zlepšení řídících dovedností vést spíše k pasivitě, nedůvěře k cílům organizace či dokonce ke konfliktu mezi školenými manažery a vyšším vedením. Tréninky řídících schopností proto nelze pojímat jako izolovanou aktivitu bez souvislostí s širším fungováním organizace. Názory či pocity, které se v interaktivně prováděných školeních řídících dovedností mezi jejich účastníky projeví, by se měly stát součástí procesu změn organizace v jejím řízení.
Autor je konzultantem společnosti Consilium Group
Nadřízení formují své podřízené
Firma se rozhodla poskytnout svým manažerům školení vedení lidí zaměřené mimo jiné na zvýšení jejich ohleduplnosti při jednání s podřízenými. K ověření výsledků byly manažerům zadány testy zjišťující odpovídající postoje, a to před zahájením tréninku, bezprostředně po něm a po určité delší době.
Již testy před započetím tréninku ukázaly zajímavou skutečnost. Výsledky jednotlivých manažerů nesouvisely příliš s jejich věkem ani typem vzdělání, ale především s chováním jejich nadřízených. Vedoucí s ohleduplnějšími nadřízenými měli sklon chovat se s větší ohleduplností i ke svým podřízeným.
Po ukončení školení dosáhli téměř všichni manažeři v testu manažerské ohleduplnosti lepších výsledků než na jeho počátku. Trénink tedy dosáhl svého cíle. Opětovné testy provedené po určité době od ukončení školení však stejný výsledek již neprokázaly. Vyšší míru ohleduplnosti si uchovali pouze ti manažeři, jejichž nadřízení byli sami ohleduplní. U ostatních došlo k návratu na předchozí úroveň nebo dokonce ke zhoršení výsledků ve srovnání se stavem před tréninkem. Dlouhodobější účinky školení tak závisely na vztahu trénovaných manažerů k jejich vlastním nadřízeným či na celkovém klimatu úseku, ze kterého přišli: toto klima mělo na jejich řídící chování přinejmenším stejný vliv jako provedený trénink.
Vedení musí umět změnit své chování
Podnik se rozhodl pro trénink řídících dovedností zaměřený na mistry a další vedoucí prvé linie. Cílem bylo zlepšit mezilidské vztahy v pracovních skupinách a posílit předpoklady vedoucích pro řízení menších týmů. Byla správně zvolena interaktivní metoda podporující výměnu názorů a aktivní podíl všech zúčastněných.
Diskuse ve skupinách poukázaly na určité problémy firemního řízení: téměř všichni zúčastnění se shodli na tom, že vyšší vedoucí pracovníci by měli změnit své postoje a jednání vůči svým podřízeným i řadovým pracovníkům organizace. Kritizován byl způsob hodnocení zaměstnanců, nedostatečně průhledná politika v oblasti povyšování, způsob a rozsah komunikace a podobně.
Na základě těchto výsledků bylo podobné školení uspořádáno i pro vyšší manažerskou úroveň, přičemž stížnosti nižších vedoucích sloužily částečně jako podklad. V diskusích, které se v jeho rámci uskutečnily, vyšší vedoucí pracovníci sice uznali, že některé stížnosti jsou oprávněné, domnívali se však, že nižší vedoucí nechápou dobře praktické nesnáze vyšších vedoucích a že chyba je často spíše na jejich straně.
Po skončení obou kursů oznámilo vedení organizace několik změn zakládajících se na doporučení a stížnostech nejnižších vedoucích. Změny se týkaly platových úprav, lepšího komunikačního systému s mistry, větší možnosti povýšení na základě interních konkursů a podobně. Mistři a další nižší vedoucí měli však podezření, že vyšší vedoucí pracovníci své postoje ve skutečnosti nezměnili. Podporovala je v tom skutečnost, že ohlášené změny se uskutečňovaly pomalu. K některým došlo teprve po několika měsících a k jiným až po dalších nepříjemnostech.
Po určité době se ukázalo, že mezi mistry narůstá sklon podnik opouštět. Analýza těchto odchodů přitom ukázala, že odcházejí především schopnější zaměstnanci s relativně krátkým počtem služebních let, mezi kterými je vysoký podíl těch, kteří měli pravidelný kontakt s vyšším vedením organizace. Posledně uvedený faktor byl zřejmě nejdůležitější, protože nižším vedoucím odhalil, jak málo se postoje vyšších vedoucích změnily.
Ani v tomto případě nebyla chyba tréninku spojena s jeho obsahem či zvolenou metodou. Je dlouhodobě známo, že efektivní trénink zaměřený na řídící chování a lidské vztahy, změnu postojů a tvorbu nových sociálních dovedností musí využívat interaktivní metody výuky. Bylo by totiž omylem se domnívat, že vedoucího pracovníka lze v jeho řídícím chování "formovat" - daleko spíše jde o to, dát mu příležitost, aby se rozvíjel sám. Je současně známo, že takový trénink se nejlépe provádí ve skupinách, jejichž členové při rozvoji nových dovedností spolupracují.
Dilema tréninků řídících schopností
Sdělením osobních pocitů se jejich závažnost zpravidla zvyšuje. Myslí-li si zaměstnanec, že je se svým pocitem na pracovišti osamocen, často jej potlačí. Jakmile si však uvědomí, že se podobný pocit či nespokojenost projevuje u většího počtu osob, žádá o zjednání nápravy. Dilema školení řídících dovedností tak spočívá v tom, že klima, které účinný trénink vyžaduje, s sebou přináší i tlak ke změně, s nímž se organizace musí umět vyrovnat. Vyjádřeno jinými slovy, dobrý trénink řídících dovedností je neoddělitelný od širšího programu organizačních změn a zlepšení.
Není-li vedení organizace na tyto změny připraveno a nenastávají-li změny i v jeho postojích, může školení zaměřené na zlepšení řídících dovedností vést spíše k pasivitě, nedůvěře k cílům organizace či dokonce ke konfliktu mezi školenými manažery a vyšším vedením. Tréninky řídících schopností proto nelze pojímat jako izolovanou aktivitu bez souvislostí s širším fungováním organizace. Názory či pocity, které se v interaktivně prováděných školeních řídících dovedností mezi jejich účastníky projeví, by se měly stát součástí procesu změn organizace v jejím řízení.
Autor je konzultantem společnosti Consilium Group
