HN: Degussa je zapsaná v obchodním rejstříku teprve od loňského roku, přesto je to na první pohled velká a prosperující firma. Co bylo nejdůležitější v začátcích?
Je potřeba se vrátit až k fúzi PCI a českého výrobce směsí pro stavebnictví Prince Color. Ve firmě prakticky neexistovala klasická manažerská struktura. Proto hlavním úkolem bylo tyto struktury vybudovat a pro všechny jasně definovat. Lidé nebyli zvyklí přijímat a vykonávat pravomoci a nést za ně patřičnou odpovědnost. Bylo potřeba zavést jasnou organizovanost vztahů nejen mezi odděleními, ale i vůči partnerům na trhu.
HN: Převzít menší českou firmu, kterou její zakladatelé několik let budovali, asi není jednoduchý proces. Ponechal jste si některé lidi z původního managementu?
Zůstali kvalitní a zodpovědní lidé, avšak musím podotknout, že manažerská struktura zde byla velmi úzká.
HN: Měnily se i podnikatelské cíle a záměry?
Ano. Zatímco původní česká firma byla orientovaná hlavně na krátkodobou tvorbu zisku, náš současný vlastník sice také vyžaduje dobré hospodářské výsledky, ale upřednostňuje dlouhodobý vývoj firmy. Z toho vyplývá, že firemní kultura se musela rychle změnit a investice do lidí, do know-how a rozvoje firmy, dříve prakticky neexistující, se staly prioritou.
HN: Některé stereotypy se ale nedají změnit ze dne na den.
Ano, byly to skutečně porodní potíže, předělávání lidí. Museli si uvědomit, že pracují ve své firmě, a ne firmě někoho jiného. Vyžadoval jsem, aby si všímali dění kolem sebe, čistoty, pořádku, aby jednotlivá oddělení spolupracovala, protože jsou na sobě navzájem závislá. K tomu zároveň byla bezpodmínečně nutná soustavná kontrolní činnost.
HN: To přece nemůže změnit jenom jeden člověk.
Zhruba před čtyřmi lety jsem ještě musel mít stoprocentní přehled o všem, co se ve firmě děje, aby se mohla správně vyvíjet a aby vytvořené firemní struktury fungovaly. Postupem času si ale lidé zvykli přijímat pravomoci i odpovědnost. V současné době už bych nemohl fungovat jako v minulosti. Dnes vyžaduji detailní přehled o vývoji prodejů jednotlivých produktových skupin a tocích peněz, poněvadž to vyžaduje plánování další expanze firmy. Ovlivňuji také výběr manažerů do řídících struktur, vnitrofiremní plánování lidských zdrojů a práci s nimi. Ostatní věci musím a také deleguji na své spolupracovníky. Nezbytná je však kontrola plnění úkolů, kde výsledky je třeba otevřeně buď pochválit, nebo kriticky vyhodnotit.
HN: Mluvíme o lidech. Kdy přichází moment nespokojenosti?
Každý by měl mít určitou schopnost sebekritiky. Komu chybí, je potřeba dát mu to najevo. Nikdy však nevyvozuji unáhlené závěry z jedné nahodilé chyby, koneckonců každý někdy uděláme chybu. Každý také musí mít možnost ukázat, co v něm je. Ve firmě naší velikosti se rychle pozná, když něco neklape, protože každá práce má svoje místo a je od ní odvislé další oddělení. Pokud se chyby hromadí, je to pro mne signál k provedení změny.
HN: Jaká hlavní kritéria musí splňovat člověk, který chce v Degusse pracovat?
Upřednostňuji patřičnou kvalifikaci a odpovídající zkušenosti. Od spolupracovníků očekávám nadstandardní nasazení a flexibilitu.
HN: Pokud vyžadujete zkušenost, znamená to, že nemáte zájem o mladé lidi?
Právě naopak. Ale uvedu příklad. Vedoucího personalistu by určitě neměl zastávat člověk bez životních zkušeností, byť s čerstvým červeným diplomem v kapse. Naopak jsou však pozice, kde mladí lidé, zvláště po absolvování škol, teprve získávají odpovídající pracovní návyky a zkušenosti. Mladí lidé lépe ovládají moderní informační techniku a umějí se častěji na řešení problémů podívat z různých úhlů. Průměrný věk spolupracovníků v naší firmě se pohybuje okolo 35 let. Avšak nové pracovníky přijímáme až tehdy, když se prokáže, že stávající tým není schopen práci efektivně vykonávat. Nemá cenu přijímat lidi, pokud tým funguje efektivně, a až potom pro ně vymýšlet práci.
HN: Všiml jsem si, že se někdy v kancelářích pracuje ještě v sedm večer. To vede k úvaze, že od lidí chcete buď moc, nebo že na práci nestačí?
To není pravidlo, ale výjimka potvrzující pravidlo. Jsou datované úkoly, na kterých je třeba odpovídajícím způsobem zapracovat. Sám jsem také natolik časově vytížený, že prostě nemám pokaždé možnost řešit problémy v jedenáct dopoledne. Někdy se to prostě protáhne. To je flexibilita, o které jsem mluvil, a je také patřičně honorovaná.
HN: Řídíte dceřinou společnost německého koncernu. Kolik svébytnosti mateřská firma ponechává v Čechách?
Jsou oblasti, kde jsou striktní směrnice koncernu. To je oblast investic a reportingu o hospodaření. Dodržovat také musíme jasnou firemní identitu hlavně z marketinkového hlediska. Jde třeba o oblast zviditelňování loga mateřské společnosti. Prakticky plnou volnost máme v oblasti tvorby obchodních strategií, protože stavební trh je trh lokální. To je úkol můj a mých nejbližších spolupracovníků. Musíme strategii prodejů produktových segmentů správně nasměrovat a efektivně vést ke zhodnocení v podobě nadstandardního růstu tržeb a zisku. Degussa je akcionářsky řízená firma. Akcionáři od nás očekávají výnosy v podobě dividend, a proto jsou na nás kladeny jasné požadavky. Někdy je to i správná výzva, protože některé cíle se dosahují hůře a je pak na nás, jakým způsobem jsme schopni takové cíle dosáhnout.
HN: A oblast investic? Pomáhá mateřská firma?
Investujeme z vlastního. Loni to bylo přes 40 miliónů korun a letos budeme také hovořit v řádu několika desítek miliónů. V rámci koncernu existuje investiční strategie, kde východní a střední Evropa patří mezi nejvyšší priority růstu, tudíž i investice jsou nadstandardní.
HN: Mluví vlastník do řízení?
Prakticky vůbec ne. Pokud firma prosperuje, není ani důvod. Já ovšem vidím, že zažité stereotypy vedou ke stagnaci. Požadavky trhu se dnes rychle mění a je potřeba na ně pružně reagovat. Zažité stereotypy nemohou být dogma. Kolem nás se také překotně vyvíjejí informační technologie a možnosti logistiky. Je na nás, abychom tyto novinky dokázali aplikovat, přenášeli je do všech struktur firmy, a aby z nich měli přínos naši obchodní partneři.
HN: Vaše vize do budoucna?
Firma může expandovat jen společně s možnostmi českého trhu. Jinými slovy vývoj jejího obratu je dobře odhadnutelný, proto nemáme ambice říkat, že letos obrátíme 600 miliónů, napřesrok miliardu, potom dvě. Naopak, sázím na zdravý růst, což znamená, že se budeme pohybovat nad celoročním růstem stavební výroby v České republice. V tom nám bude pomáhat cílené obměňování portfolia výrobků a jeho rozšiřování. Také investice do vlastních lidí jsou absolutně nezbytné. Určité možnosti nám dává také export do nejbližších sousedních států, poněvadž i tam je prorůstová šance pro naše výrobní kapacity.
Autor je spolupracovníkem redakce
Je potřeba se vrátit až k fúzi PCI a českého výrobce směsí pro stavebnictví Prince Color. Ve firmě prakticky neexistovala klasická manažerská struktura. Proto hlavním úkolem bylo tyto struktury vybudovat a pro všechny jasně definovat. Lidé nebyli zvyklí přijímat a vykonávat pravomoci a nést za ně patřičnou odpovědnost. Bylo potřeba zavést jasnou organizovanost vztahů nejen mezi odděleními, ale i vůči partnerům na trhu.
HN: Převzít menší českou firmu, kterou její zakladatelé několik let budovali, asi není jednoduchý proces. Ponechal jste si některé lidi z původního managementu?
Zůstali kvalitní a zodpovědní lidé, avšak musím podotknout, že manažerská struktura zde byla velmi úzká.
HN: Měnily se i podnikatelské cíle a záměry?
Ano. Zatímco původní česká firma byla orientovaná hlavně na krátkodobou tvorbu zisku, náš současný vlastník sice také vyžaduje dobré hospodářské výsledky, ale upřednostňuje dlouhodobý vývoj firmy. Z toho vyplývá, že firemní kultura se musela rychle změnit a investice do lidí, do know-how a rozvoje firmy, dříve prakticky neexistující, se staly prioritou.
HN: Některé stereotypy se ale nedají změnit ze dne na den.
Ano, byly to skutečně porodní potíže, předělávání lidí. Museli si uvědomit, že pracují ve své firmě, a ne firmě někoho jiného. Vyžadoval jsem, aby si všímali dění kolem sebe, čistoty, pořádku, aby jednotlivá oddělení spolupracovala, protože jsou na sobě navzájem závislá. K tomu zároveň byla bezpodmínečně nutná soustavná kontrolní činnost.
HN: To přece nemůže změnit jenom jeden člověk.
Zhruba před čtyřmi lety jsem ještě musel mít stoprocentní přehled o všem, co se ve firmě děje, aby se mohla správně vyvíjet a aby vytvořené firemní struktury fungovaly. Postupem času si ale lidé zvykli přijímat pravomoci i odpovědnost. V současné době už bych nemohl fungovat jako v minulosti. Dnes vyžaduji detailní přehled o vývoji prodejů jednotlivých produktových skupin a tocích peněz, poněvadž to vyžaduje plánování další expanze firmy. Ovlivňuji také výběr manažerů do řídících struktur, vnitrofiremní plánování lidských zdrojů a práci s nimi. Ostatní věci musím a také deleguji na své spolupracovníky. Nezbytná je však kontrola plnění úkolů, kde výsledky je třeba otevřeně buď pochválit, nebo kriticky vyhodnotit.
HN: Mluvíme o lidech. Kdy přichází moment nespokojenosti?
Každý by měl mít určitou schopnost sebekritiky. Komu chybí, je potřeba dát mu to najevo. Nikdy však nevyvozuji unáhlené závěry z jedné nahodilé chyby, koneckonců každý někdy uděláme chybu. Každý také musí mít možnost ukázat, co v něm je. Ve firmě naší velikosti se rychle pozná, když něco neklape, protože každá práce má svoje místo a je od ní odvislé další oddělení. Pokud se chyby hromadí, je to pro mne signál k provedení změny.
HN: Jaká hlavní kritéria musí splňovat člověk, který chce v Degusse pracovat?
Upřednostňuji patřičnou kvalifikaci a odpovídající zkušenosti. Od spolupracovníků očekávám nadstandardní nasazení a flexibilitu.
HN: Pokud vyžadujete zkušenost, znamená to, že nemáte zájem o mladé lidi?
Právě naopak. Ale uvedu příklad. Vedoucího personalistu by určitě neměl zastávat člověk bez životních zkušeností, byť s čerstvým červeným diplomem v kapse. Naopak jsou však pozice, kde mladí lidé, zvláště po absolvování škol, teprve získávají odpovídající pracovní návyky a zkušenosti. Mladí lidé lépe ovládají moderní informační techniku a umějí se častěji na řešení problémů podívat z různých úhlů. Průměrný věk spolupracovníků v naší firmě se pohybuje okolo 35 let. Avšak nové pracovníky přijímáme až tehdy, když se prokáže, že stávající tým není schopen práci efektivně vykonávat. Nemá cenu přijímat lidi, pokud tým funguje efektivně, a až potom pro ně vymýšlet práci.
HN: Všiml jsem si, že se někdy v kancelářích pracuje ještě v sedm večer. To vede k úvaze, že od lidí chcete buď moc, nebo že na práci nestačí?
To není pravidlo, ale výjimka potvrzující pravidlo. Jsou datované úkoly, na kterých je třeba odpovídajícím způsobem zapracovat. Sám jsem také natolik časově vytížený, že prostě nemám pokaždé možnost řešit problémy v jedenáct dopoledne. Někdy se to prostě protáhne. To je flexibilita, o které jsem mluvil, a je také patřičně honorovaná.
HN: Řídíte dceřinou společnost německého koncernu. Kolik svébytnosti mateřská firma ponechává v Čechách?
Jsou oblasti, kde jsou striktní směrnice koncernu. To je oblast investic a reportingu o hospodaření. Dodržovat také musíme jasnou firemní identitu hlavně z marketinkového hlediska. Jde třeba o oblast zviditelňování loga mateřské společnosti. Prakticky plnou volnost máme v oblasti tvorby obchodních strategií, protože stavební trh je trh lokální. To je úkol můj a mých nejbližších spolupracovníků. Musíme strategii prodejů produktových segmentů správně nasměrovat a efektivně vést ke zhodnocení v podobě nadstandardního růstu tržeb a zisku. Degussa je akcionářsky řízená firma. Akcionáři od nás očekávají výnosy v podobě dividend, a proto jsou na nás kladeny jasné požadavky. Někdy je to i správná výzva, protože některé cíle se dosahují hůře a je pak na nás, jakým způsobem jsme schopni takové cíle dosáhnout.
HN: A oblast investic? Pomáhá mateřská firma?
Investujeme z vlastního. Loni to bylo přes 40 miliónů korun a letos budeme také hovořit v řádu několika desítek miliónů. V rámci koncernu existuje investiční strategie, kde východní a střední Evropa patří mezi nejvyšší priority růstu, tudíž i investice jsou nadstandardní.
HN: Mluví vlastník do řízení?
Prakticky vůbec ne. Pokud firma prosperuje, není ani důvod. Já ovšem vidím, že zažité stereotypy vedou ke stagnaci. Požadavky trhu se dnes rychle mění a je potřeba na ně pružně reagovat. Zažité stereotypy nemohou být dogma. Kolem nás se také překotně vyvíjejí informační technologie a možnosti logistiky. Je na nás, abychom tyto novinky dokázali aplikovat, přenášeli je do všech struktur firmy, a aby z nich měli přínos naši obchodní partneři.
HN: Vaše vize do budoucna?
Firma může expandovat jen společně s možnostmi českého trhu. Jinými slovy vývoj jejího obratu je dobře odhadnutelný, proto nemáme ambice říkat, že letos obrátíme 600 miliónů, napřesrok miliardu, potom dvě. Naopak, sázím na zdravý růst, což znamená, že se budeme pohybovat nad celoročním růstem stavební výroby v České republice. V tom nám bude pomáhat cílené obměňování portfolia výrobků a jeho rozšiřování. Také investice do vlastních lidí jsou absolutně nezbytné. Určité možnosti nám dává také export do nejbližších sousedních států, poněvadž i tam je prorůstová šance pro naše výrobní kapacity.
Autor je spolupracovníkem redakce
