Na stanovení cílů a hodnocení výsledků a efektivity personálního řízení na základě kvantifikovatelných ukazatelů se klade velký důraz. Je to však možné vzhledem k tomu, že k charakteristickým rysům lidských zdrojů patří jejich "měkké" aspekty? V rozporu to rozhodně není. Tato skutečnost však vede k tomu, že ke sledování výsledků personálního řízení slouží často nejen čistě kvantitativní ukazatele, ale i některé specifické postupy získávání dat - například průzkumy a dotazování pracovníků či rozhovory s nimi. Totéž platí o hodnocení efektivity personálního řízení a nacházení zdrojů jeho úspor a optimalizace. I toto hodnocení se vedle kvantitativních ukazatelů opírá o kvalitativní kritéria, o pomoc posuzovacích stupnic vycházejících například ze zásad "nejlepší praxe".

Je dostatek ukazatelů, které se dají měřit
V posledních letech roste význam personálního controllingu. Přesto mnoho firem dosud tuto metodu vůbec nezná. Ta využívá nástrojů spadajících do čtyř základních kategorií, jež se liší svou orientací na kvantitativní či kvalitativní výsledky personálního managementu.
K výchozí, nejjednodušší kategorii jeho nástrojů patří personální statistiky charakterizující především vývoj průměrného personálního stavu firmy a jeho struktury a vývoj a strukturu personálních nákladů. Údaje o těchto veličinách jsou ve většině podniků běžně k dispozici, jejich nevýhodou je omezená srovnatelnost s podobnými údaji jiných firem.
Personální ukazatele, tvořící rozhodující skupinu nástrojů kvantitativního personálního controllingu, jsou souhrnné poměrové veličiny umožňující nejen rychlou orientaci o směru firemního vývoje, ale i srovnání s jinými podniky, čili personální benchmarking. Personální controlling by se měl zaměřit na omezený počet vhodných personálních ukazatelů, charakterizujících cíle podniku a klíčové faktory jeho úspěšnosti.
Personální ukazatele je vhodné uspořádat do skupin, zahrnujících ukazatele celkové efektivity využití lidských zdrojů firmy - přidané hodnoty pracovní síly - a ukazatele hodnotící jednotlivé personální funkce.
K prvé skupině personálních ukazatelů patří zpravidla ukazatele výnosů, respektive zisku organizace v přepočtu na jednoho zaměstnance či jednotku personálních nákladů, ukazatele podílu personálních nákladů na celkových nákladech firmy, ale i ukazatele míry fluktuace a pracovní absence zaměstnanců.
K ukazatelům umožňujícím hodnocení jednotlivých personálních funkcí a jejich srovnání s jinými podniky může pak patřit například podíl zaměstnanců s výkonovou formou odměňování, podíl výkonových složek mzdy na celkovém objemu vyplacených mezd, podíl hodnoty zaměstnaneckých výhod na celkovém objemu mezd, roční výdaje na vzdělávání na jednoho zaměstnance či manažera (případně roční počet dní věnovaných vzdělávání a tréninku na jednoho zaměstnance), podíl nových pracovníků odcházejících ve zkušební době či v prvém roce práce.
Tím však výčet zdaleka nekončí. Podle konkrétních podmínek může být zajímavá průměrná doba potřebná k obsazení nově vytvořené nebo uvolněné pozice, podíl vedoucích míst obsazených z vlastních zdrojů, poměr vedoucích zaměstnanců k celkovému počtu zaměstnanců (či poměr mezi jednotlivými kategoriemi zaměstnanců, například provozními a administrativními) a podobně. Součástí personálního controllingu jsou i ukazatele efektivity využití zaměstnanců personálního útvaru.
Personální ukazatele umožňují porovnávat výkon organizace či náklady a efektivitu personálních funkcí s jinými porovnatelnými podniky, a upozornit tak na možné směry a oblasti zlepšení. Především ve smyslu optimalizace - nikoli nutně snížení - nákladů nebo personálních kapacit.
K nejčastěji používaným personálním benchmarkům či mírám patří ukazatele personálních nákladů na jednoho zaměstnance, poměru výkonové složky odměňování, rozsahu zaměstnaneckých výhod, míry fluktuace, intenzity a nákladů vzdělávacích procesů, rozsahu finančních a personálních kapacit vynakládaných na jednotlivé personální funkce a podobně.

Indexy a standardy hodnotí "měkké" složky
Třetím hlavním nástrojem personálního controllingu, jehož funkce je nezastupitelná, jsou personální indexy. Slouží jako nástroje hodnocení "měkkých" personálních skutečností, které mohou hrát pro výkon firmy důležitou roli. K jejich zjišťování slouží především dotazování výkonných i vedoucích zaměstnanců, jejichž názory a hodnocení jsou zachycovány pomocí posuzovacích stupnic. Po obsahové stránce stojí v jeho popředí zpravidla spokojenost a motivace pracovníků, jejich informovanost o vývoji firmy, míra identifikace s podnikem, ochota ke změnám, ale i kvalita řízení lidských zdrojů (servis, odborné kompetence, vycházení vstříc potřebám zákazníků a podobně).
Informace získané tímto způsobem slouží nejen jako podklad pro zdokonalení způsobu řízení lidských zdrojů, ale i jako upozornění na nová témata personálního řízení, případně jako zrcadlo řídícího stylu organizace.
Dotazování pracovníků musí splňovat některé základní předpoklady: vycházet z předběžných analýz, být koncipováno pro konkrétní potřeby firmy, zajišťovat anonymitu odpovědí a jasně deklarovat vůli dospět na základě jeho výsledků k příslušným opatřením. Profesionálně provedená dotazování zaměstnanců umožňují v některých případech i srovnání zjištěných indexů - indexu pracovní motivace, spokojenosti a podobně - s jinými srovnatelnými podniky.
Čtvrtým nástrojem personálního controllingu jsou personální standardy charakterizující kvalitativní cíle a hodnotící kritéria personálního řízení odpovídající záměrům firmy i mezinárodním zásadám "nejlepší praxe".
Jako příklady standardů v oblasti řízení lidských zdrojů mohou sloužit požadavky, aby každý vedoucí zaměstnanec věnoval za rok alespoň dva dny školení rozvoji svých řídících schopností, aby byl s každým pracovníkem alespoň jednou ročně proveden rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a byly s ním dohodnuty jeho osobní cíle, aby hodnocení efektivity tréninků vycházelo ze stanovení jejich cílů či aby se posuzování uchazečů o zaměstnání opíralo o metody behaviorálního rozhovoru.
Hodnocení efektivity personálního řízení opírající se o personální standardy tvoří zpravidla nejsložitější součást personálního controllingu. Může probíhat interně, ve snaze zabránit "podnikové slepotě" lze však v delších časových intervalech doporučit jeho provedení cestou vnějšího personálního auditu.

Autor je poradcem Consilium Group a přednáší na vysoké škole