Efektivní motivace zaměstnanců patří k nejsložitějším manažerským úkolům. Není proto divu, že se ve snaze motivovat své pracovníky dopouštějí firmy i jejich manažeři velmi často chyb. Lze se s nimi setkat jak v systémech odměňování, tak i v přístupu k zaměstnancům ze strany jejich nadřízených.
Česká pracovní síla vykazovala v posledních letech poměrně rychlý růst reálných mezd. Tomu však velmi často neodpovídal růst její motivace či pracovního nasazení. I když částečně jde stále o dědictví minulých desetiletí, v řadě případů byla příčinou spíše nedostatečná "motivační inteligence" na straně managementu.
Různé formy mohou ovlivnit různé chování
Nejčastější chybou v přístupu k motivaci zaměstnanců je její zjednodušení na finanční odměňování. Plat a zaměstnanecké výhody jsou nesporně důležité při získávání nových pracovníků, pro celkovou spokojenost zaměstnanců s jejich prací i jejich stabilitu. Nemají však zpravidla velký dopad na skutečnou výkonovou motivaci a pracovní nasazení. Naopak, řada zaměstnaneckých výhod je často brzy vnímána jako samozřejmý nárok a zaměstnanci si je skutečně uvědomují až tehdy, pokud o jejich část přicházejí.
Pro výkonovou motivaci má význam především pohyblivá složka odměny, pouze však tehdy, je-li vázána na jasně stanovený úkol či pracovní cíl. Má-li zaměstnanec pocit, že výkonová odměna nezáleží na objektivním hodnocení jeho práce a pracovního výsledku, že váže na nerealistické cíle, není skutečně jistá či nezáleží jen na jeho vlastním výkonu, pak i tato odměna své motivační působení rychle ztrácí. Získává buď charakter dalšího z nároků, se kterým zaměstnanec automaticky počítá, aniž by jej motivoval k vyššímu nasazení, nebo nástroje, kterým si manažeři kupují "loajalitu" svých zaměstnanců bez vztahu k plnění jejich pracovních cílů.
Má-li výkonová složka mzdy působit motivačně, měla by být založena na jasném a jednoduchém systému měření či hodnocení výkonu, do jehož přípravy byly zapojeni i zaměstnanci a ke kterému mají důvěru. Mezi hodnocením výkonnosti a výplatou odměny by přitom měl být minimální časový odstup. Není-li hodnocení individuálního výkonu možné nebo dostatečně spolehlivé, brání-li týmové práci nebo vytváří-li zbytečnou rivalitu, je vhodnější použít skupinové odměny. Objektivita i spolehlivost měření výkonu je totiž v tomto případě většinou vyšší.
Za zmínku stojí, že v našich podmínkách není zatím příliš využit systém skupinového odměňování zaznamenávající rozvoj v řadě zemí. Je jím takzvaný gainsharing, doslova podíl na výnosu. Systém je svou podstatou prostý: předpokládá možnost skupiny podílet se na zvýšeném výnosu plynoucím ze vzestupu produktivity její práce, nejčastěji v důsledku úspor, o který se zaslouží. Kouzlo systému spočívá v tom, že zaměstnance motivuje k hledání cest ke zvýšení produktivity a spolu s finanční odměnou jim přináší i vyšší možnost pracovního uspokojení.
Finanční odměňování je nesporně důležité, z praxe je však dobře známo, že v mnoha případech není ani relativně vysoká odměna zárukou opravdového nasazení. Manažeři by proto neměli podléhat představě, že změny v systému odměňování jsou hlavním lékem na podnikové problémy. Měnit systém odměňování může být snazší než zdokonalovat pracovní postupy, měnit organizaci práce či řídící styl. Tato rychlost či snadnost by však neměla zastínit fakt, že problémy nedostatečné motivace zaměstnanců mohou být často efektivněji řešeny jinými způsoby.
Čtyři pravidla správné motivace
Otázkou, jak motivovat zaměstnance, se zaobírají manažeři od dob, kdy management vznikl. Vývoj přináší přitom v posledních letech v oblasti motivace zaměstnanců i nové výzvy: stále častěji se stává, že manažeři řídí osoby, jejichž práci sami nikdy nevykonávali, a naopak, že mnozí z jimi řízených zaměstnanců mají dostatek schopností, aby svou práci dokázali řídit sami. Manažeři, kteří chtějí motivovat své zaměstnance, musí na tyto trendy reagovat. Pro manažerskou motivaci zaměstnanců považujeme za důležitá čtyři pravidla.
[*] 1. Motivace zaměstnanců je každodenním úkolem manažera. Řada manažerů se domnívá, že motivace jejich zaměstnanců závisí na jejich vlastnostech - že někteří zaměstnanci mají vztah k práci přirozeně dobrý, jiní od přírody špatný, a že tyto postoje nelze příliš změnit.
V přístupu zaměstnanců k práci existují pochopitelně rozdíly, svalování viny za nízkou motivaci na zaměstnance však není příliš produktivní. Výzkumy navíc ukazují, že největší vliv na úroveň motivace zaměstnanců mají jejich manažeři - jejich schopnost jednat se zaměstnanci a spravedlivě je odměňovat, projevovat jim za dobrou práci uznání, vytvářet příznivé pracovní prostředí, přispívat k pocitu smysluplnosti práce, vytvářet týmovou atmosféru a podobně.
[*] 2. Z dlouhodobého hlediska lze dosáhnout daleko vyšší výkonnosti zaměstnanců, dáváme-li přednost pozitivním motivačním metodám před negativními. Neznamená to, že při řízení lidí není prostor pro jejich potrestání; existují situace, kdy manažer nemá jinou možnost. Než se však k něčemu takovému uchýlí, měl by si být jist, že k podpoře požadovaného chování vyčerpal všechny možnosti pozitivních motivačních nástrojů: uznání, pochvaly i odměny.
[*] 3. Zaměstnanci se chovají podle toho, jaké chování jejich manažeři odměňují, a to v širším významu tohoto slova. Důvodem, proč se mnohdy nechovají tak, jak by si jejich manažeři přáli, nemusí být skutečnost, že na ně motivační faktory nepůsobí - jak se manažeři někdy domnívají. Častěji je důvodem fakt, že motivační faktory nejsou používány správně.
Jednoduchou ilustrací je případ dvou zaměstnanců, schopného a podprůměrného, kterým je zadán podobný úkol. Prvý jej dokončí před termínem a bez chyb, a protože je hotov, dostane úkol další. Druhý jej splní pozdě a s chybami, vzhledem k časové tísni však jeho práci manažer přijme a chyby opraví. Kdo z obou zaměstnanců je ve skutečnosti odměněn? Je zřejmé, že druhý zaměstnanec, který brzy pochopí, že podprůměrná práce je v pořádku; prvý zaměstnanec je za svůj výkon naopak potrestán. Závěr je zřejmý: jedním z nejškodlivějších a nejnespravedlivějších motivačních přístupů je odměňovat nestejný výkon stejnou odměnou.
[*] 4. Co motivuje jednoho zaměstnance, nemusí motivovat zaměstnance ostatní. Jednoduchý návod, který by umožnil motivovat všechny zaměstnance, neexistuje. Každý má své jedinečné motivační faktory a úkolem manažera je tyto faktory nalézt.
Jakkoli je toto pravidlo velmi prosté, nalezení motivačních faktorů být jednoduché zdaleka nemusí. Je totiž nepravděpodobné, že by zaměstnanci své motivační faktory sami svému manažerovi sdělovali (někdy si je dokonce nemusejí sami ani plně uvědomovat). Situaci, ze které by jasně vyplynulo, jaké jsou hlavní motivační faktory každého zaměstnance, musí proto manažer navodit.
Nejjednodušším způsobem, jak zjistit, co zaměstnance motivuje, je se jich na to zeptat. To platí ať už se jedná o dosažení určitého výkonu, nebo o snahu kvalitního člověka získat a udržet. Manažeři zpravidla předpokládají, že jejich zaměstnanci chtějí pouze peníze, a bývají překvapeni, zjistí-li, že existují i další motivační faktory, které mohou - dodejme, že za určitých okolností - působit dokonce silněji. Patří k nim nejčastěji uznání za dobrou práci, poskytnutí větší důvěry a samostatnosti, vědomí širšího významu práce či umožnění pružnějšího časového uspořádání pracovního dne.
Znalost zájmu pracovníků je nesmírně důležitá i u zaměstnaneckých výhod. Pokud neodpovídají potřebám pracovníků, firmy zbytečně vynakládají své prostředky.
