Společným rysem většiny firemních změn jsou nové požadavky na chování zaměstnanců. Ne vždy si přitom manažeři uvědomují, že prvním předpokladem změn v chování zaměstnanců jsou změny v chování managementu.

Chyby při provádění změn

Nejčastější chybou je představa, že změny navržené na papíře lze zavést řídícím rozhodnutím a jeho hierarchickým prosazením shora dolů, tedy přímým či nepřímým donucením. Efektivita tohoto přístupu je jen zdánlivá: u zaměstnanců, kteří nejsou se změnami ztotožněni, klesá loajalita k firmě i důvěra v její vedení. S výjimkou situací, kdy zavedení změn skutečně spěchá, by jejich provádění nemělo být jednosměrným procesem. Předpokladem skutečného prosazení nových myšlenek, opatření či třeba organizace, je možnost zaměstnanců být u toho, zúčastnit se osobně a aktivně tvorby a zavádění.
K častým chybám patří i to, že navržené změny nemají jasnou a viditelnou osobní podporu manažerů na všech úrovních řízení, že v organizaci probíhá příliš mnoho změn najednou, že manažeři nejsou dostatečně schopni reagovat na nejistoty, které změny vyvolávají, nebo že změny probíhající v různých částech organizace nejsou dostatečně koordinovány. Problémy vznikají i tehdy, jsou-li změny diktovány snahou manažerů převzít módní řídící trendy, jejichž podstata a přínos většině zaměstnanců uniká.
Častým problémem zavádění změn je nedostatečná schopnost přesvědčovat o jejich významu. Důvody nepřesvědčivé komunikace nových firemních vizí lze zpravidla shrnout do čtyř základních skupin. Tvoří je:

- Snaha přesvědčovat silou čili frontální útok. Nátlak na přesvědčované velmi často jen stupňuje jejich nedůvěru a posiluje neochotu ke změnám.
- Odmítání kompromisu. Mají-li být lidé o určitém názoru přesvědčeni, je třeba jim naslouchat a být ochoten vlastní výchozí představy poněkud změnit. Kompromisy nemusejí znamenat ústupky - často vedou k lepším a trvalejším řešením.
- Víra, že přesvědčování spočívá v předložení racionálních argumentů. Ani prezentování pádných racionálních argumentů většinou nedokáže přesvědčit, není-li podloženo osobní hodnověrností, schopností představit změny v oboustranně výhodném světle, komunikovat je s emocionálním zaujetím a jazykem, na který je druhá strana zvyklá.
- Představa, že přesvědčování je jednorázovou záležitostí. Přesvědčování je procesem. Jen zřídka lze o nutnosti změn přesvědčit už na prvý pokus.

Prosazení změn vyžaduje osobní důvěryhodnost. Tu mohou manažeři snadno ztratit především přílišným důrazem na osobní požitky, které jim jejich pozice i v čase změn přináší, spoléháním na vnitrofiremní politické nástroje prosazování změn, nejasnou či mlhavou komunikací a podceňováním významu oboustranné komunikace.

Vytvoření důvěry ke změnám

Odpor ke změnám pramení z běžných příčin: z obav ze znehodnocení schopností, ztráty místa, ze setrvačnosti či spokojenosti se stávající situací, z neporozumění potřebám změn a jejich nezbytnosti. V některých případech může však příčinou být i odlišné hodnocení firemní situace ze strany zaměstnanců a jejího vedení. Této skutečnosti by management měl věnovat zvýšenou pozornost. Hodnocení zaměstnanců mohou být totiž v některých případech přesnější než hodnocení manažerská. Rezistence se v tomto případě může stát signálem, že navržená změna vyžaduje další prozkoumání.
K základním metodám posílení důvěry k navrženým změnám patří:

- Osvěta. Zaměstnancům je třeba jasně vysvětlit negativní důsledky, které by pokračování současného stavu přineslo, a srovnat výkonnost vlastní organizace s konkurencí. Přitom je nutné dbát na to, abychom u zaměstnanců nevzbudili obranný postoj vznikající v důsledku představy, že vina za stávající situaci je kladena jim.
- Včasná komunikace. Na komunikaci je třeba naplánovat dostatečné množství času, zahrnout do ní co největší počet zaměstnanců a neprovádět ji jednosměrně. Manažeři by měli být připraveni na otázky a na otevřenou diskusi.
- Podíl na změnách. Zaměstnancům, kteří budou změnami zasaženi, je vhodné dát možnost se na nich podílet. Při tvorbě nové vize organizace lze například požádat vedoucí zaměstnance, aby vytvořili vlastní představu o útvaru, který řídí; manažeři by se pak při tvorbě své vize měli poradit se zaměstnanci a získat pro navrhované změny jejich souhlas.
- Podpora. Podpora vykonávání práce v nových podmínkách zahrnuje především trénink, její součástí může však být i decentralizace určitých rozhodovacích pravomocí. Příkladem může být pravomoc větších organizačních jednotek firmy vytvořit si vlastní systém odměňování, který novou vizi a úkoly jednotky nejlépe podpoří.
- Odměňování. Při zavádění změn je třeba přezkoumat všechny formy odměňování (platy, bonusy, zaměstnanecké benefity, pochvaly, přidělování zajímavých projektů a podobně) a přizpůsobit je tak, aby změny podpořily.
- Kooptování. Důležitému zaměstnanci bránícímu změnám může být poskytnuta určitá role při jejich řízení: může být například přizván ke členství v řídícím výboru transformačního projektu. Zapojí-li se podobná osoba do plánování a provádění změn, stává se její odpor vůči postupu změn zpravidla menší.

Každý z uvedených postupů překonávání odporu ke změnám má své výhody a nevýhody - jejich využití závisí na situaci.
Osvěta a komunikace je rozhodujícím nástrojem řízení změn v situaci, kdy odpor ke změnám není velký a lze očekávat, že osoby, jichž se změny dotknou, budou přístupné racionální argumentaci.
Postup založený na participaci je nejvhodnější tehdy, kdy iniciátoři změn nemají všechny informace, kterých je k podrobnému navržení změn třeba, a kdy lze vůči změnám očekávat silný odpor. Jeho nevýhodou je, že může být časově náročný. Pokud zaměstnancům podílejícím se na navrhování a zavádění změn navíc nebyla poskytnuta odpovídající metodika a jasné cíle, může vést i k navržení nevhodných cílů a postupů.

Autor je konzultantem Consilium Group

Související