Nevhodný průběh a chybné závěry výběru jsou drahé - dopadem na náklady výběrového řízení, vlivem na výkonnost firmy, její kulturu a pověst i na její postavení na trhu práce. Platí to tím spíše, že dobří pracovníci jsou vzácní - po vstupu do Evropské unie budou o ně firmy muset soutěžit ještě daleko více než dosud.

Nevhodné postupy

Příkladů nevhodného postupu při výběru či přijímání zaměstnanců lze v praxi najít řadu. Patří mezi ně například tyto: 
- Mladá žena se na nové místo, kde měla široce využívat jazyků, velmi těšila. Po dvou měsících je opustila - zjistila, že jazyky zde prakticky neuplatní. 
- Uchazeč se při rozhovoru personalistovi nelíbil a byl odmítnut. Po čase personalista firmu opustil a ten samý muž zkusil své štěstí znovu. Byl okamžitě přijat, k velké radosti svého nastávajícího šéfa, který zaměstnance jako on dlouho hledal.
- K pohovoru s adeptkou se manažer dostavil s dvacetiminutovým zpožděním. Rozhovor netrval dlouho a ona pochopila, že jeho jediným důvodem je snaha vzbudit u kolegů dojem, že jeho personální rozhodování se skutečně opírá o výběr.
- Mladého muže si manažerka vybrala prakticky hned - ve srovnání s ostatními kandidáty ji zaujala jeho sebedůvěra a osobní dynamika. Po čtyřech měsících pochopila, že to, co považovala za sebedůvěru, byl ve skutečnosti spíše nedostatek skutečného zájmu o místo, který mu na rozdíl od ostatních uchazečů umožnil působit uvolněně.
- Zájemce o místo se manažerovi líbil, svým dojmem si však nebyl zcela jist. Rozhodl se proto získat na něj reference u svého známého pracujícího u téže firmy jako uchazeč. O snaze uchazeče najít si nové místo se tak jeho dosavadní vedoucí dozvěděl hned následující den.

Příprava vyžaduje čas

Získání a výběr vhodných zaměstnanců, především těch, kteří budou zastávat důležitá místa, patří k hlavním odpovědnostem manažera. Podobně jako u jiných rozhodnutí platí i zde, že jeho správné provedení vyžaduje přípravu a odpovídající pozornost. Spoléhání na to, že vhodného zaměstnance přivede náhoda, se většinou nevyplácí.
Čas, který manažer s podporou personalistů věnuje nalezení a výběru svých zaměstnanců, je rozhodně lepší investicí než řešení problémů vyvolaných zaměstnanci, kteří byli přijati nevhodně. Nerozhodnost, dlouho trvající a špatně koordinované výběry svědčí naopak o neschopnosti manažerů chápat správně priority a řídit podle nich svůj čas. Ti nejlepší kandidáti zpravidla ztratí o firmu zájem či přijmou jinou nabídku.
Neméně důležitá pro výběrové rozhodnutí je i odpovídající "domácí příprava". Nemáme-li jasně stanoveny požadavky pracovního místa - především očekávané pracovní výsledky a osobní nároky s nimi spojené - je správný výběr nového zaměstnance prakticky nemožný. Je-li místo nové, je třeba jeho úkoly a odpovědnosti přesně charakterizovat; pokud již existuje, je vhodné jeho charakteristiku zkontrolovat a případně změnit tak, aby odrážela skutečné požadavky pozice.
Ukazuje-li se přitom, že na určitém místě lidé selhávají či odcházejí opakovaně, měli bychom se vedle hledání nových uchazečů zamyslet i nad vymezením cílů a podmínek pozice, které mohou být nerealistické, či nad očekávanými schopnostmi kandidáta, které se na trhu nemusejí vyskytovat, případně i nad schopnostmi nadřízeného manažera.
Správná charakteristika obsazované pracovní pozice je důležitá i proto, aby o ní uchazeči mohli získat úplné a objektivní informace. Nejsou-li hlavní charakteristiky pozice, především její nároky a pravomoci, zcela jasné - ať již proto, že firma či její úsek zatím nemá jasnou strategii, nebo proto, že příslušný manažer neodvedl svůj "domácí úkol" - je vhodnější s výběrem zaměstnanců vyčkat. Žádné pracovní místo pochopitelně není neměnné, mění-li se však jeho profil již v průběhu přijímacího řízení nebo krátce po nástupu nového zaměstnance, trpí kvalita výběru i pověst firmy.

Pozor na kritéria

Zatímco vymezení odborných, jazykových a dalších "technických" kritérií výběru zpravidla není problémem, větší potíže činí požadavky týkající se osobních vlastností kandidátů, jejich postojů a motivace.
S jistou licencí lze říci, že pokud jde o osobní předpoklady, lze výběr téměř vždy založit na čtyřech základních kritériích. Patří k nim schopnost a ochota pracovního nasazení, pracovní stabilita, pozitivní pracovní postoje, především odpovědnost a loajalita, a odpovídající pracovní motivace, která by se neměla omezovat na motivaci finanční. Chybějící iniciativu nebo pracovní morálku totiž ani sebelepší schopnosti či tréninkové programy nedokáží kompenzovat.
K nesprávnému či subjektivnímu posouzení může vést i nevhodné použití výběrových metod. Údaje obsažené v profesních životopisech nemusejí být vždy zcela přesné či úplné. Jejich ověření spolu s profesionálním získáním referencí ze vzájemně nezávislých zdrojů je časově náročné, většinou se však vyplácí.
Své zvyklosti lidé zpravidla mění jen pomalu. Uchazeč mající tendenci "ohýbat" fakta o svém minulém zaměstnání bude velmi pravděpodobně stejně postupovat na novém působišti. Posouzení ze strany důvěryhodných a nezainteresovaných osob, které pracovníka dlouhodobě znají, patří k nejobjektivnějším zdrojům informací, nemělo by se však odehrávat bez vědomí pracovníka, aby ho to na současném pracovišti nepoškodilo.
Osobní rozhovor může ke správnému výběru přispět především tehdy, je-li předem připraven a jasně strukturován. Předpokladem úspěšného výběru je poměrně přesná představa o tom, jaké odpovědi uchazečů na připravené otázky považujeme za žádoucí (a proč), a co určitá odpověď o kandidátovi opravdu vypovídá. Zaměření rozhovorů na posouzení "osobní chemie" - zhodnocení toho, zda by oba aktéři rozhovoru spolu mohli dobře vycházet, může být rovněž důležité. Často je však velmi subjektivní a neříká mnoho o schopnosti kandidáta na daném místě skutečně uspět. Především tehdy, hodnotí-li uchazeče osoba, která s ním nebude bezprostředně spolupracovat.

Osobní zájmy a takt

Tendenci manažerů obklopovat se osobami, které znají ze svého minulého působiště a kterým pracovně i lidsky věří, jistě není třeba zásadně odmítat. Stane-li se však tato tendence rozhodujícím způsobem přijímání nových zaměstnanců, je třeba jí věnovat pozornost. Nejen proto, že manažer si tak může ve firmě vytvářet své osobní, neformální zájmové skupiny, formovat specifické subkultury, lišící se svými zvyklostmi od ostatních částí firmy, ale i z toho důvodu, že může jít i o výraz jeho osobní nejistoty, kterou je na místě odstranit jinými prostředky. Je-li uvedená tendence spojena také s vyšším finančním ohodnocením osob se "zvláštními vztahy", může být jejím důsledkem i nemožnost přijmout na další místa skutečně kvalifikované osobnosti.
K předpokladům úspěšného získávání a výběru zaměstnanců patří konečně i osobní takt při jednání s uchazeči. Jeho minimem je seznámit se s životopisy uchazečů před vlastním jednáním. Další pravidla jsou velmi jednoduchá: Manažeři ani personalisté provádějící výběr by neměli zapomínat na dobu často velmi nedávnou, kdy seděli sami na opačné straně stolu, a na to, co jim tehdy na chování druhé strany vadilo.

Autor je konzultantem Consilium Group, Management Consultants

Související