Neformální organizaci tvoří sítě osobních vztahů, aliancí a sfér vlivu, které v organizaci působí, ale nejsou v její oficiální podobě - například v organizačním řádu - zachyceny. Takové struktury existují paralelně s formální a mají své cíle, které mohou být v souladu s cíli celé organizace, ale také v rozporu. Podle své povahy proto mohou být buď prospěšné, nebo škodlivé.

Klady a zápory neformálních skupin

K méně šťastným typům neformálních skupin patří ty, které se snaží vytvořit a prosadit výkonové normy nižší než ty, které považuje management za rozumné. Zájmová uskupení působící proti cílům organizace mohou však existovat i v rámci managementu: Jejich cílem může být zakrývat chyby, kterých se jejich členové dopustili, nebo prosazovat zájmy svých členů při povyšování či zvyšování platů.
Cílem řady neformálních skupin je bránit změnám, které firma plánuje, či naopak podpořit ty, které odpovídají jejich zájmům. K potlačení nežádoucích neformálních struktur přispívá zpravidla širší informovanost pracovníků, možnost podílet se na rozhodování a řízení na základě cílů.
Fungování neformálních struktur bývá i projevem nedostatků v organizaci firmy. Brání-li organizace zaměstnancům v jejich práci či dosažení cílů, mohou neformální vztahy řešit problémy, které se jinak neřeší či ve kterých je podnik neefektivní. Například získávají nezbytné informace k provedení určité práce, které zaměstnanci oficiální cestou nedostávají.
Respektování neformální organizace může být žádoucí i v dalších oblastech. Příkladem je podpora, kterou manažerovi poskytují jeho podřízení mimo jejich pracovní náplň. Manažer se sice může obávat tuto pomoc přiznat, aby mu u jeho nadřízených neuškodila, ovšem vzniklé neformální uspořádání je často efektivní a přispívá k vyšší organizační pružnosti. Přímý nadřízený je totiž zpravidla schopen nejlépe posoudit, jak pracovníky optimálně využít. Dojde-li v jeho skupině k personální změně, může určité úkoly přesunout na jiného pracovníka, aniž by bylo třeba formální organizaci měnit.

Záliby nemusejí škodit

Neformální organizace se nejčastěji projevují tím, že si lidé vytvářejí svá "vlastní" místa. Děje se to přidáváním či ubíráním určitých pracovních povinností, zdůrazňováním některých odpovědností na úkor jiných či prostě tím, že osoby nezapadají přesně do svých organizačních "škatulek".
Čím výše jsou lidé v organizaci postaveni, tím jsou pro ně změny jejich míst snazší. Vedoucí představitel organizace má často možnost utvářet svou pozici podle svých schopností a zálib prakticky bez ohledu na její písemný popis či jiné dokumenty. Vedoucí manažeři věnující většinu svého času prodeji se ve skutečnosti stávají hlavními prodejci své organizace, jiní se zabývají především financemi či výrobou a jiným oblastem spadajícím do jejich odpovědnosti věnují podstatně menší pozornost.
Tendenci manažerů - především na vyšší úrovni řízení - "vytvářet si své vlastní pozice" není nutno čelit, nedostávají-li se do problémů ve vztahu k jiným manažerům nebo nezanedbávají-li skutečně důležité povinnosti. Řešením může být zvýšená pomoc ze strany štábních pracovníků nebo podřízených liniových manažerů, získávajících silnější kompetence. Důležité přitom je, aby vlastníci a jejich zástupci vybírali do vedení organizace osobu, jejíž hlavní silná stránka spočívá v oblasti, ve které může firma v budoucích letech očekávat největší problémy.
Na nižších úrovních organizace je prostor pro řešení problému modifikovaných míst zpravidla větší. Základní otázkou při jeho zjištění je, zda by k úpravě mělo dojít u místa či u pracovníka, který na něm sedí. Osobní přizpůsobení pracovního místa bývá však častější - některé osoby prostě zastávají posty, na které nestačí nebo špatně chápou cíle své práce. Problém může vyřešit trénink vedený nadřízeným a zaměřený na lepší pochopení úkolů pracovního místa, stanovení konkrétních cílů či na neomlouvání chyb, které přesáhly určitou úroveň.

Příčiny aktivit, které přesahují zadání

Nastává však i opačná situace, kdy pracovník vykonává více, než jeho pozice vyžaduje. Může se snažit na sebe upozornit na úkor ostatních, jako například manažer usilující zvýšit početní rozsah či pravomoci svého útvaru. Důvodem však bývá i to, že vyplňuje vakuum vzniklé proto, že odpovídající úkoly v organizaci nikdo nevykonává.
Prvé situaci je třeba věnovat okamžitou pozornost. Manažer, který si buduje impérium a hledá cesty, jak zvýšit počet svých podřízených, je drahý. Je pravděpodobné, že většinu činností, které provádí, aby prokázal potřebu zvýšení své úlohy, může lépe provádět jiná část organizace. Dělá-li však zaměstnanec činnosti, které byly opomíjeny, i když jsou potřebné, měl by možná být povýšen na místo, které tyto povinnosti zahrnuje.
Vytvoření nové pozice pro zvláště schopného zaměstnance může být často vhodnější než snaha měnit jeho stávající odpovědnost. Není totiž důvod předpokládat, že v případě jeho odchodu by se podařilo získat stejně schopného člověka, vykonávajícího více úkolů než jeho pozice vyžaduje. Není-li to možné, nabízí se jiné řešení: Ponechat zaměstnanci povinnosti odpovídající popisu jeho pozice, popis i název jeho pracovního místa však rozšířit o nové odpovědnosti.
Pravděpodobně nejsložitějším problémem je pracovník, který nároky svého pracovního místa v jistém ohledu více než splňuje, v jiném jim však nestačí. V tomto případě stojí za to zvážit, zda nepřezkoumat stávající vymezení jeho místa. Je možné, že vyžaduje příliš mnoho odlišných (vzájemně nesouvisejících) schopností, že část jeho povinností by měla být oddělena a přidělena jinému a podobně. Řešením však i v tomto případě bývá trénink či lepší vedení a orientace zaměstnance na cíle jeho funkce.
Osobní modifikaci pracovních míst je třeba chápat jako obecnou snahu "přimět" svou organizaci, aby sloužila potřebám pracovníka. V jisté míře je nevyhnutelná. Může vést k určité pružnosti, kterou by jinak organizace postrádala, a také přispět k tomu, že práci vykonávají ti, kteří ji dokážou vykonávat nejlépe. To pochopitelně neznamená, že by v organizaci neměly existovat organizační diagramy či popisy pracovních pozic nebo že by pracovníci měli mít možnost nebrat podstatné části formálních struktur na vědomí. Znamená jen to, že drobné odchylky nejsou příčinou k obavám.
[*]

Autor je poradcem společnosti Consilium Group

Související