Nižší výkon, zvýšené náklady nebo nedostatečná flexibilita firem mají často společnou příčinu - slabá místa ve způsobu řízení pracovníků. Nejsou-li cíle nebo výkonové standardy pracovních míst jasně stanoveny nebo jsou-li určeny nesprávně, nemají-li pracovníci pravidelně zpětnou vazbu, která by hodnotila a rozebírala jejich pracovní výsledky, nemusejí ani schopní a plně vytížení pracovníci zvyšovat výkon organizace.
K nejčastějším důsledkům nedostatečného řízení výkonu pracovníků patří: zaměstnanci se věnují činnostem, které plně nepřispívají k cílům organizace; jsou motivováni způsobem, který neodpovídá zájmům firmy; jejich rozvoj nereaguje dostatečně na jejich výkonové problémy. Řízení výkonu nezahrnuje principiálně nové manažerské činnosti, ale klade naopak důraz na důsledné vykonávání některých základních úkolů, které se však v praxi často opomíjejí.
Základní nástroje
Řízení výkonu pracovníků užívá tři hlavní nástroje: stanovení cílů, poskytování zpětné vazby a důslednou motivaci.
Jasné stanovení cílů brání jednomu z častých nedostatků řízení - zaměňování činností a výsledků. Smyslem řízení výkonu není, aby všichni lidé vykonávali nějakou činnost, ale aby tato činnost a její výsledky přispívaly co nejvíce k cílům organizace. Východiskem je promítnutí firemních cílů do očekávaných pracovních výsledků zaměstnanců a jejich skupin a na základě toho definování jasných výkonových požadavků a standardů pracovního chování.
Druhým základním nástrojem řízení výkonu je snaha pomoci zaměstnancům zvyšovat svou výkonnost a pracovat efektivněji. Pomáhá tomu pravidelné hodnocení pracovního výkonu a jeho společný rozbor. Nejde o kritiku, ale o snahu najít společně s pracovníkem způsoby, jak odstranit nedostatky v jeho výkonu a využít jeho silných stránek. Provádí-li se dobře, umožňuje současně posílit pozitivní pracovní postoje a podpořit motivaci lidí.
Třetí nástroj spočívá ve správně zaměřené motivaci. Dosažení stanovených cílů a výkonových standardů slouží jako podklad k rozhodnutím o zvýšení mzdy a povýšení zaměstnance, o přiznání mimořádné odměny za špičkový výkon. Je podkladem i pro úvahy, zda udržet zaměstnance pro potřeby organizace nebo uvažovat o jeho propuštění.
Význam hodnocení
Základem řízení výkonu jsou cíle pracovních pozic, které slouží i jako kritéria pro hodnocení. Sehrávají důležitou úlohu při jejich rozvoji, motivaci a odměňování. Na rozdíl od tradičních forem hodnocení zaměstnanců využívá řízení výkonu hodnotících kritérií, majících přímý vztah k cílům organizace. Jeho nástroji jsou jak hodnocení pracovního chování, tak i hodnocení výsledků práce.
Hodnotící charakteristiky zaměřené na pracovní chování mají tu přednost, že jsou současně nástrojem vedení zaměstnanců. Úkolem manažera je stanovit, jaké pracovní chování je v dané pozici žádoucí, a v rámci hodnocení určit, do jaké míry chování zaměstnance těmto požadavkům odpovídá. Hodnocení pracovního chování vychází současně i z toho, že manažeři připravující hodnotící kritéria, znají nejlepší způsob, jak práci provádět.
U složitějších pracovních úkolů může však ke stejným požadovaným výsledkům vést více cest a optimální chování zaměstnance se může často rychle měnit. V těchto situacích slouží potřebám řízení výkonu lépe hodnocení výsledků, ponechávající zaměstnancům při volbě jejich chování větší svobodu.
Pokud jde o hodnocení výsledků práce, soustřeďuje se na ty, které nejlépe charakterizují příspěvek pracovníka k cílům organizace. Nejčastějším způsobem hodnocení výsledků je řízení na základě cílů, při němž vrcholový management stanoví roční strategické cíle a manažeři společně se svými zaměstnanci stanoví cíle sloužící k dosažení strategických úkolů. Výkon se pak hodnotí na základě toho, zda zaměstnanec svůj cíl splnil.
V praxi je hodnocení výkonu zpravidla založeno na kombinaci hodnocení chování a výsledků práce. Není však založeno jen na posouzení nadřízeného. Užitečné informace doplňující či rozšiřující hodnocení výkonu mohou přicházet i od ostatních pracovníků, podřízených, zákazníků i zaměstnanců samotných. Tato hodnocení zpravidla pomáhají zaměstnancům i manažerům zdokonalovat své sociální schopnosti.
Zpětná vazba nástrojem rozvoje a motivace
Má-li hodnocení výkonu sloužit k jeho zvýšení, je třeba je zaměstnanci odpovídajícím způsobem sdělit. Pravidelná a odpovídající zpětná vazba o výkonu má za cíl motivovat zaměstnance k dalšímu růstu výkonu, umožnit mu poznat a korigovat nedostatečné výsledky nebo nevhodné pracovní chování a stanovit úkoly, ve kterých zaměstnanec díky svým mimořádným schopnostem může organizaci přinést nejvíce. V žádném případě ho nemá srážet či zesměšňovat či být nástrojem "vyřizování účtů".
Poskytování zpětné vazby o výkonu se manažeři často vyhýbají, zejména tehdy, je-li zaměstnanci třeba sdělit jeho nedostatky. Pro rozvoj zaměstnance a zvýšení jeho výkonu je však tento úkol nezbytný. Ke zvýšení účinnosti negativní zpětné vazby - a ke zmírnění její nepříjemnosti - by ji manažer měl poskytovat v konkrétní, věcné a odosobněné podobě a s důrazem na řešení problémů - tak aby ji zaměstnanec mohl využít ke svému zlepšení. To znamená soustředit se na pracovní chování a výsledky práce, nikoli na osobní vlastnosti zaměstnance. Pravidelné poskytování zpětné vazby a spolupráce se zaměstnancem při řešení jeho výkonových problémů může přitom situace, kdy je manažer nucen hodnotit výkon zaměstnance nepříznivě, podstatně omezit.
K posílení motivace ke zvýšení výkonu přispívá i pochvala za dobrý výkon a možnost pracovníka podílet se sám v zájmu objektivity na posouzení svého výkonu. Pozitivní zpětná vazba o výkonu nemusí přitom přicházet jen ze strany nadřízeného: Příkladem ve světě ověřeným je třeba systém, kdy zaměstnanci mohou navzájem poskytovat uznání za mimořádný výkon, například zasláním zvláštního děkovného lístku nebo návrhem zaměstnance na odměnu.
Konečně, má-li vést zpětná vazba ke zlepšení pracovních výsledků zaměstnance, je třeba, aby se s ním manažer dohodl na konkrétních cílech i metodách zlepšení jeho výkonu a stanovil i termín, ve kterém zlepšení společně zhodnotí. Řízení výkonu zaměstnanců tak manažery vede k dalšímu často opomíjenému úkolu jejich funkce, a sice k pozornosti vůči rozvoji a k tréninku jejich zaměstnanců.
Autor je poradcem společnosti Consilium Group, Management Consultants

Související