dobrá rada pro podnikatele
Spokojenost zaměstnanců nezávisí často na penězích
Jan Urban
Spokojenost zaměstnanců má pro firmu řadu důsledků: Ovlivňuje pracovní výkonnost, odráží se v úrovni kvality, ve fluktuaci a pracovní absenci i v celkové loajalitě zaměstnanců. Ve službách je navíc známa i přímá závislost mezi spokojeností zaměstnanců a zákazníků. Organizace usilující o výkonnost, kvalitu a spokojenost svých zákazníků nemohou očekávat, že těchto cílů dosáhnou s nespokojenými zaměstnanci.
Dosáhnout plné spokojenosti všech zaměstnanců není zpravidla možné. Značná část pracovní nespokojenosti, se kterou se v praxi setkáváme, je však zbytečná a lze ji odstranit. Podstatná část pracovní nespokojenosti zaměstnanců nesouvisí totiž s povahou práce samotné (a často ani s výší odměňování), ale spíše se vztahy na pracovišti, manažerským stylem, vymezením pracovních pozic nebo s výběrem zaměstnanců. Jejich náprava neznamená zvýšené náklady, ale představuje naopak značný potenciál růstu výkonu.
Pracovní spokojenost zaměstnanců výrazně podmiňují především mezilidské vztahy. Nepříznivé vztahy mohou být důsledkem špatně provedeného výběru zaměstnanců, při kterém se nepodaří identifikovat konfliktní, nepřizpůsobivé nebo nespolupracující osoby. Jejich nejčastějším zdrojem jsou však různé formy neprofesionálního manažerského chování: Upřednostňování určitých pracovníků, zbytečné projevy nedůvěry, neplnění slibů, neřešení konfliktů a stížností, neúplné nebo opožděné poskytování informací, nedostatečné vysvětlování pracovních příkazů, nevyužívání připomínek a návrhů ze strany zaměstnanců, pěstování nadměrně soutěživého firemního prostředí, ale i nedostatek času, který manažer svým zaměstnancům věnuje. Častým zdrojem nespokojenosti je i neschopnost manažerů pochválit zaměstnance za dobře odvedenou práci.
Značná část zaměstnanců očekává dnes od svých nadřízených kooperativní způsob řízení, poskytující jim zvýšenou samostatnost a odpovědnost a možnost ovlivnit rozhodnutí, která se dotýkají jejich práce. Příčinou nespokojenosti se stává přílišná centralizace rozhodování, vydávání směrnic a pokynů neodrážejících stav věcí, nevyužívání znalostí a zkušeností zaměstnanců apod. Prvkem ovlivňujícím pracovní spokojenost je mnohdy i personální politika: K nespokojenosti zaměstnanců vede neprůhledné obsazovaní pozic, prosazování známých a příbuzných i udržování zbytečných pracovních míst.
Vymezení pracovních pozic a způsob zadávání úkolů patří k druhému nejvýznamnějšímu zdroji pracovní nespokojenosti. Zajímavá, různorodá práce provázená jasně stanovenými úkoly, pravomocemi a odpovědnostmi přináší nejen podstatně větší uspokojení, ale často dokáže kompenzovat nepříznivý účinek stresu, psychického i fyzického vypětí, plynoucích z pracovní náročnosti. Jedním z nejsilnějších faktorů pracovní nespokojenosti je naopak situace, kdy zaměstnanec přesně neví, co od něj organizace v jeho pozici očekává a na základě jakých kritérií bude hodnocen, kdy jsou na něj ze strany různých osob kladeny vzájemně si odporující nebo neslučitelné požadavky, nebo kdy se práce, kterou vykonává, jeví z jeho pohledu jako zbytečná.
Předcházet problémům spojeným s uvedenými příklady lze nejlépe pomocí jasně definovaných popisů pracovních pozic; v případě pozic spolupracujících s různými organizačními útvary je přitom vhodné, aby na popisu pozice spolupracovali manažeři všech dotčených úseků. Ke zvýšení spokojenosti přispívá i omezování nadměrné pracovní specializace, zvyšování pravomocí, možnost měnit zavedené pracovní postupy, experimentovat s novými přístupy i možnost samostatného rozdělení úkolů v pracovním týmu.
Problematika odměňování je považována často za hlavní zdroj nespokojenosti zaměstnanců, průzkumy tento názor však až na výjimky neprokazují. Pracovní nespokojenost, která v této oblasti vzniká, může být často relativně snadno odstraněna - spíše než s absolutní výší platu jsou totiž zaměstnanci mnohdy nespokojeni s nedostatečnou objektivitou hodnocení a nízkou vazbou odměňování na výkonnost, vedoucí k malé diferenciaci v odměňování osob výkonných a nevýkonných.
Ke způsobům, jak zvýšit celkovou úroveň spokojenosti zaměstnanců, patří přirozeně i profesionální výběr. V tendenci pociťovat pracovní nespokojenost existují individuální rozdíly a osoby, mající k nespokojenosti vyšší dispozici, si svou nespokojenost do práce v jisté míře již přinášejí, a mohou ji přenášet i na jiné. Je-li však výběr zaměstnanců proveden správně, není svalování viny za nízkou spokojenost a motivaci na zaměstnance příliš produktivní.
Spokojenost a motivace zaměstnanců jsou nejen součástí řídící odpovědnosti, ale i vizitkou manažerské práce. Vzhledem k jejich významu by k objektivnímu zjišťování pracovní spokojenosti a odstraňování jejích příčin mělo vedení firem přistupovat bez obav, stejně profesionálně jako k ostatním faktorům firemní výkonnosti.
Autor je partnerem Consilium Group, Management Consultants
