Úspěšné manažery spojuje analytické myšlení, kreativita a schopnost motivovat řídící tým

Úspěšné manažery spojuje analytické myšlení, kreativita a schopnost motivovat řídící tým

[*] Potrvá ještě řadu roků, než český trh a ekonomika dosáhnou vysoké evropské podnikatelské kultury, tvrdí šéf společnosti Eurest pro střední a východní Evropu Roman Rez
Společnost Eurest působí ve 40 zemích čtyř kontinentů a je považována za velmoc v oblasti společného stravování. Na český trh vstoupila v roce 1991 a podle slov jejího generálního ředitele pro střední a východní Evropu Romana Reze se stala největší cateringovou společností v ČR s ročním obratem 1,5 miliardy korun.
S Romanem Rezem hovořily HN mimo jiné na téma řízení společností v oblasti gastronomie i o obecných otázkách managementu a podnikatelském prostředí v České republice.

l Jaká filozofie vrcholového managementu společnosti Eurest se skrývá za jejími úspěchy?

Největším kapitálem naší společnosti jsou naši spolupracovníci. Jsme "pracovně" intenzívní společnost s jasnými cíli ve vrcholovém manažerství. Hlavní z nich je spokojenost našich zákazníků, dále snaha získat vždy vedoucí pozici na trhu, na kterém působíme. Také chceme být zajímavým zaměstnavatelem pro naše spolupracovníky a všechny tyto cíle rámuje jednoduchá a funkční struktura společnosti. Přirozeně že nemůžeme pominout ani finanční prosperitu. V podstatě jsme dnes jako člen holdingu Compass Group největší cateringovou společností na světě, která dosáhla loni obratu přes pět miliard dolarů. Holding provozuje téměř 10 tisíc restaurací ve 40 zemích světa se 124 tisíci zaměstnanci, v nichž se denně stravuje přes sedm miliónů hostů. V Rakousku stejně jako v České republice má Eurest vedoucí pozici na trhu, i když o něj bojuje s dalšími třemi čtyřmi konkurenty.

l Kde je hlavní těžiště podnikání společnosti Eurest?

Nejlepší pozice máme v Evropě a Severní Americe, což jsou také současné největší světové trhy. Evropský trh společného stravování představuje "byznys" v objemu 60 až 80 miliard dolarů a Spojené státy přes 80 miliard dolarů. Předpokládáme, že v budoucnu bude polovinu světového trhu společného stravování představovat Asie, zejména její jihovýchodní region. Koncem loňského roku podepsala společnost Eurest dosud největší jednorázový kontrakt v našem oboru s firmou IBM v objemu 50 miliónů dolarů. Naše americká pobočka bude zajišťovat stravování ve všech podnicích a administrativních centrech IBM v USA.

l Jaké jsou vazby centrály společnosti Eurest k jednotlivým národním společnostem, jinými slovy - jakou má domácí management volnost rozhodování?

Je třeba rozlišovat vztah mezi vedením holdingu v Londýně a například středoevropskou centrálou Eurestu ve Vídni a jejím dalším propojením na řídící týmy jednotlivých národních odboček. Londýnská manažerská kultura je typicky "suchá", ale přímá a jednoznačná. Holding se zabývá jen celosvětovým strategickým rozvojem. Regiony si tvoří vlastní mantinely pro svoji činnost, což je pro řízení vždy příjemné. Jinak je naše společnost v zásadě decentralizovaná, v každé zemi máme národní vedení firmy. Národní společnosti mají velkou volnost i v strategickém působení na trhu, které je ale přirozeně předem projednáno v ústředí. Národní manažerské týmy však rozhodují samostatně v souladu s místními podmínkami.

l Jaké jsou pozice Compass Group na londýnské burze, strategické cíle holdingu a obchodní filozofie pro oblast střední a východní Evropy?

V londýnské City máme stále pozici "kupuj-kupuj", což je pro příznivý vývoj naší společnosti příznačné. Tato pozice nás opravňuje k dalšímu rozšíření trhu zejména v asijské oblasti s prioritou na jihoasijském trhu. Cílem je také získání dalších podílů na velmi silném americkém trhu.
Středoevropská centrála Eurorestu si za dobu více než dvacetiletého působení získala prominentní firmy a zákazníky v tomto regionu. Například provozuje stravování ve středisku OSN ve Vídni, a také v Austria Centrum, které je jedno ze tří největších konferenčních středisek v Evropě. Pro společnost Eurest je typický také mimořádně rychlý technický rozvoj a inovace, vysoká kultura a nápaditost stravování, a především stálá spokojenost zákazníka, která je měřítkem celé naší činnosti. Eurest má jednoduchou organizační strukturu s maximálně dvěma řídicími stupni, která poskytuje možnost rychlého rozhodování. Přestože provozujeme na 10 tisíc restaurací a jídelen u různých firem na celém světě, jsou nejpozději do 15 dní od konce měsíce k dispozici kompletní obchodní a finanční uzávěrky každé z našich provozoven, takže ústředí může národní management aktuálně "usměrnit", jestliže se odchyluje třeba od schváleného plánu.
Jsme otevřená veřejná akciová společnost, a proto vedle ziskovosti firmy také silně "hlídáme" finanční prosperitu našich akcionářů.

l Podle čeho jste jako šéf středoevropského Eurestu hodnocen londýnským ústředím?

Především podle cílů společnosti, porovnání její výkonnosti s konkurencí a poměru ziskovosti k vloženému kapitálu. Kvalitu cílů určujeme především naší pozicí na trhu, úrovní technologického rozvoje a vůbec plněním inovačních záměrů. Mimořádnou pozornost věnujeme růstu kvalifikace spolupracovníků a jejich hodnocení v souvislosti s jejich manažerskými schopnostmi a postupem do vyšších pater managementu. Podle plnění těchto ukazatelů je hodnocena nejen moje činnost, ale také výkonnost společnosti Eurest ve střední Evropě včetně České republiky.

l Myslíte si, že podnikání v gastronomii vyžaduje specifický typ manažera. Čím je zvláštní tento trh v mezinárodním měřítku?

Pokud jde o top management, který řídí z ústředí celou holdingovou společnost, jako je to například u Compass Group, pak nevidím rozdíl ve srovnání s jinými obory, ať už je to finanční nebo průmyslová sféra. V kompetenci centra jsou strategické cíle firmy, kapitálová vybavenost, dlouhodobé investice a sledování její pozice na trhu.
Pokud se dostaneme o stupínek níž, pak už vidím rozdíly mezi manažery a jejich působením v různých oblastech ať průmyslové, finanční, nebo v oblasti služeb. V gastronomii by měl mít vrcholový manažer bohaté zkušenosti z tohoto oboru, než se dostane do vedoucí pozice. Hlavní role manažera je zejména dokonalá práce s lidmi, a to od nejnižšího článku až po nejbližší spolupracovníky. V mém oboru vyniká zejména dlouhodobý vztah k zákazníkovi a jeho spokojenost s našimi službami.
Přesto si myslím, že úspěšné manažery obecně spojuje dokonalé analytické myšlení, schopnost motivovat řídící tým a nižší články vedení a vnímat potřeby a zájmy zaměstnanců. Vžít se do pocitů svých podřízených je důležité především při pronikání na nové trhy. Například v České republice jsme museli během pěti let získat tři a půl tisíce zaměstnanců, vyškolit je a motivovat pro cíle firmy. Jsem přesvědčen, že úspěšný manažer musí mít jisté charisma, které mu poskytuje neformální autoritu.
Dobrý manažer musí rychle rozpoznat a řešit problémy lidí se kterými pracuje, a to se v gastronomii týká celé struktury firmy. V tomto případě jsou cenné osobní zkušenosti manažera, který začal v oboru doslova od píky.

l Jaké jsou záměry společnosti Eurest v České republice a s jakými problémy jste se setkali při pronikání na český trh?

Na český trh jsme vstoupili v únoru 1991 a dnes jsme s odstupem největší cateringová společnost v ČR s ročním obratem 1,5 miliardy korun. V uplynulém roce jsme poskytovali služby ve 116 závodech a u dalších 600 odběratelů. Počet našich zaměstnanců přesáhl tři a půl tisíce. I když ovládáme více než 50 procent trhu, musíme i nadále zlepšovat svoji činnost, abychom si upevnili pozice v konkurenci dalších společností. Rád v těchto souvislostech cituji světoznámého dirigenta Rakušana Herberta von Karajana, který říkal, že "největším nepřítelem dobrého je lepší". Našimi zákazníky v ČR jsou mj. automobilka Škoda, Prezidentská kancelář, Investiční banka, Česká televize, Český rozhlas a posledním velkým zákazníkem jsou například České aerolinie. V ČR "obsluhujeme" nyní přes 150 tisíc strávníků.
Na českém trhu jsem se setkal s dvěma hlavními problémy. Je to neserióznost některých obchodních partnerů či zákazníků zejména v platební morálce. Když někdo v dohodnutém termínu neplatí, nemyslím si, že to je kavalírský delikt, ale podle mě je to vyloženě nedodržení partnerského slova a nečestné jednání. Když svůj závazek ze své strany splním, vyžaduji to i od svého obchodního partnera. Z bývalého východního bloku tento problém pociťujeme právě nejvíce v České republice. Ve vaší zemi je to skoro 20 procent našich klientů, kteří za servis Eurestu neplatí v dohodnutém termínu.
Druhý problém vidím v zastaralém technicko-hygienickém vybavení závodního stravování ve většině podniků a společností v ČR. Vedení podniků si často myslí, že služby pro zaměstnance nejsou důležité, a spíše investují do výrobní a obchodní činnosti než do této oblasti. Jsou příklady, že vybavení kuchyní v podnicích je tak hygienicky zastaralé, že dnes a denně může ohrozit zdraví zaměstnanců. V Evropě i ve světě došlo již dávno vedení podniků a společností k přesvědčení, že stravování a služby pro zaměstnance jsou stejně důležité jako výrobní a obchodní činnost firmy.
Společnost Eurest může nabídnout projekci a dodání nejmodernější technologie a zařízení k provozu závodních, školních či nemocničních restaurací na klíč. Náš projekční tým, který máme v každé zemi působení, je schopný nabídnout jakýkoliv typ závodního stravování. Od nejmenších až po gigantické podniky. Příkladem je modernizace závodního stravování ve Škodě Mladá Boleslav pro 15 tisíc zaměstnanců s investicí přes 200 miliónů korun.

l Můžete srovnat úroveň podnikání v České republice například s Rakouskem?

V posledních pěti letech je pohyb na českém trhu velice dynamický, řekl bych, že pro podnikání je to pionýrské období. Na druhé straně je velmi rizikové právě v důsledku platební neschopnosti mnoha podniků. Předpokládám, že potrvá ještě několik roků, než český trh a ekonomika dosáhnou vysoké evropské podnikatelské kultury. Z pohledu českého Eurestu je situace nejkritičtější v nemocničním sektoru.

l Jaké vlastnosti by měl mít vrcholový manažer ve vašem oboru a co nejvíce ovlivnilo vaši profesionální kariéru?

Ještě jednou bych zdůraznil nutnost analytického myšlení, motivačních schopností a osobního charismatu u manažerské profese. Moji kariéru ovlivnila hoteliérská tradice rodiny a také to, že jsem poznal osobně tu "nejčernější" práci v restauraci a hotelovém provozu ve Švýcarsku a USA po emigraci z České republiky v roce 1967. Manažer by se měl vždy snažit přenést podnikatelského ducha na nejširší okruh svých spolupracovníků. Navíc si musí vážit práce svého řídícího týmu a ocenit loajálnost pracovníků firmy. Významný a nejvíce motivující je podle mě osobní příklad manažera.

l Jak si vybíráte nejbližší spolupracovníky?

V naprosté většině si vybírám spolupracovníky z řad našich zaměstnanců. Jen velmi zřídka od jiných společností. Za velmi důležité pokládám znát jejich kvalifikaci, efektivnost práce z minulosti, schopnost inovací a také jejich loajalitu k firmě. Pokud jde o jejich osobní profil a charakter, často je podrobuji specifickému testu: Snažím se je poznat při řízení automobilu. Soudím, že řízení vozu, zejména v extrémních situacích, úzce souvisí s charakterem člověka.

l Máte speciální metodu jak předcházet konfliktům v managementu?

K řešení větších konfliktů v našem manažerském týmu, kdy zejména částečně vázne komunikace, si zveme specialisty. Tuto psychologickou komunikaci vedeme v malém týmu a psychologa využíváme jako kouče tohoto týmu a ne jako řešitele problémů. Lidé si musí pod vedením psychologa sami problém označit a vyřešit ho. Když dochází častěji ke konfliktům, pak dodržuji zásadně pravidlo - jednou poraď, podruhé pomoz, ale napotřetí už nedávám šanci.
VLASTIMIL KOVÁŘÚspěšné manažery spojuje analytické myšlení, kreativita a schopnost motivovat řídící tým
[*] Potrvá ještě řadu roků, než český trh a ekonomika dosáhnou vysoké evropské podnikatelské kultury, tvrdí šéf společnosti Eurest pro střední a východní Evropu Roman Rez
Společnost Eurest působí ve 40 zemích čtyř kontinentů a je považována za velmoc v oblasti společného stravování. Na český trh vstoupila v roce 1991 a podle slov jejího generálního ředitele pro střední a východní Evropu Romana Reze se stala největší cateringovou společností v ČR s ročním obratem 1,5 miliardy korun.
S Romanem Rezem hovořily HN mimo jiné na téma řízení společností v oblasti gastronomie i o obecných otázkách managementu a podnikatelském prostředí v České republice.

Jaká filozofie vrcholového managementu společnosti Eurest se skrývá za jejími úspěchy?

Největším kapitálem naší společnosti jsou naši spolupracovníci. Jsme "pracovně" intenzívní společnost s jasnými cíli ve vrcholovém manažerství. Hlavní z nich je spokojenost našich zákazníků, dále snaha získat vždy vedoucí pozici na trhu, na kterém působíme. Také chceme být zajímavým zaměstnavatelem pro naše spolupracovníky a všechny tyto cíle rámuje jednoduchá a funkční struktura společnosti. Přirozeně že nemůžeme pominout ani finanční prosperitu. V podstatě jsme dnes jako člen holdingu Compass Group největší cateringovou společností na světě, která dosáhla loni obratu přes pět miliard dolarů. Holding provozuje téměř 10 tisíc restaurací ve 40 zemích světa se 124 tisíci zaměstnanci, v nichž se denně stravuje přes sedm miliónů hostů. V Rakousku stejně jako v České republice má Eurest vedoucí pozici na trhu, i když o něj bojuje s dalšími třemi čtyřmi konkurenty.

Kde je hlavní těžiště podnikání společnosti Eurest?

Nejlepší pozice máme v Evropě a Severní Americe, což jsou také současné největší světové trhy. Evropský trh společného stravování představuje "byznys" v objemu 60 až 80 miliard dolarů a Spojené státy přes 80 miliard dolarů. Předpokládáme, že v budoucnu bude polovinu světového trhu společného stravování představovat Asie, zejména její jihovýchodní region. Koncem loňského roku podepsala společnost Eurest dosud největší jednorázový kontrakt v našem oboru s firmou IBM v objemu 50 miliónů dolarů. Naše americká pobočka bude zajišťovat stravování ve všech podnicích a administrativních centrech IBM v USA.

Jaké jsou vazby centrály společnosti Eurest k jednotlivým národním společnostem, jinými slovy - jakou má domácí management volnost rozhodování?

Je třeba rozlišovat vztah mezi vedením holdingu v Londýně a například středoevropskou centrálou Eurestu ve Vídni a jejím dalším propojením na řídící týmy jednotlivých národních odboček. Londýnská manažerská kultura je typicky "suchá", ale přímá a jednoznačná. Holding se zabývá jen celosvětovým strategickým rozvojem. Regiony si tvoří vlastní mantinely pro svoji činnost, což je pro řízení vždy příjemné. Jinak je naše společnost v zásadě decentralizovaná, v každé zemi máme národní vedení firmy. Národní společnosti mají velkou volnost i v strategickém působení na trhu, které je ale přirozeně předem projednáno v ústředí. Národní manažerské týmy však rozhodují samostatně v souladu s místními podmínkami.

Jaké jsou pozice Compass Group na londýnské burze, strategické cíle holdingu a obchodní filozofie pro oblast střední a východní Evropy?

V londýnské City máme stále pozici "kupuj-kupuj", což je pro příznivý vývoj naší společnosti příznačné. Tato pozice nás opravňuje k dalšímu rozšíření trhu zejména v asijské oblasti s prioritou na jihoasijském trhu. Cílem je také získání dalších podílů na velmi silném americkém trhu.
Středoevropská centrála Eurorestu si za dobu více než dvacetiletého působení získala prominentní firmy a zákazníky v tomto regionu. Například provozuje stravování ve středisku OSN ve Vídni, a také v Austria Centrum, které je jedno ze tří největších konferenčních středisek v Evropě. Pro společnost Eurest je typický také mimořádně rychlý technický rozvoj a inovace, vysoká kultura a nápaditost stravování, a především stálá spokojenost zákazníka, která je měřítkem celé naší činnosti. Eurest má jednoduchou organizační strukturu s maximálně dvěma řídicími stupni, která poskytuje možnost rychlého rozhodování. Přestože provozujeme na 10 tisíc restaurací a jídelen u různých firem na celém světě, jsou nejpozději do 15 dní od konce měsíce k dispozici kompletní obchodní a finanční uzávěrky každé z našich provozoven, takže ústředí může národní management aktuálně "usměrnit", jestliže se odchyluje třeba od schváleného plánu.
Jsme otevřená veřejná akciová společnost, a proto vedle ziskovosti firmy také silně "hlídáme" finanční prosperitu našich akcionářů.

Podle čeho jste jako šéf středoevropského Eurestu hodnocen londýnským ústředím?

Především podle cílů společnosti, porovnání její výkonnosti s konkurencí a poměru ziskovosti k vloženému kapitálu. Kvalitu cílů určujeme především naší pozicí na trhu, úrovní technologického rozvoje a vůbec plněním inovačních záměrů. Mimořádnou pozornost věnujeme růstu kvalifikace spolupracovníků a jejich hodnocení v souvislosti s jejich manažerskými schopnostmi a postupem do vyšších pater managementu. Podle plnění těchto ukazatelů je hodnocena nejen moje činnost, ale také výkonnost společnosti Eurest ve střední Evropě včetně České republiky.

Myslíte si, že podnikání v gastronomii vyžaduje specifický typ manažera. Čím je zvláštní tento trh v mezinárodním měřítku?

Pokud jde o top management, který řídí z ústředí celou holdingovou společnost, jako je to například u Compass Group, pak nevidím rozdíl ve srovnání s jinými obory, ať už je to finanční nebo průmyslová sféra. V kompetenci centra jsou strategické cíle firmy, kapitálová vybavenost, dlouhodobé investice a sledování její pozice na trhu.
Pokud se dostaneme o stupínek níž, pak už vidím rozdíly mezi manažery a jejich působením v různých oblastech ať průmyslové, finanční, nebo v oblasti služeb. V gastronomii by měl mít vrcholový manažer bohaté zkušenosti z tohoto oboru, než se dostane do vedoucí pozice. Hlavní role manažera je zejména dokonalá práce s lidmi, a to od nejnižšího článku až po nejbližší spolupracovníky. V mém oboru vyniká zejména dlouhodobý vztah k zákazníkovi a jeho spokojenost s našimi službami.
Přesto si myslím, že úspěšné manažery obecně spojuje dokonalé analytické myšlení, schopnost motivovat řídící tým a nižší články vedení a vnímat potřeby a zájmy zaměstnanců. Vžít se do pocitů svých podřízených je důležité především při pronikání na nové trhy. Například v České republice jsme museli během pěti let získat tři a půl tisíce zaměstnanců, vyškolit je a motivovat pro cíle firmy. Jsem přesvědčen, že úspěšný manažer musí mít jisté charisma, které mu poskytuje neformální autoritu.
Dobrý manažer musí rychle rozpoznat a řešit problémy lidí se kterými pracuje, a to se v gastronomii týká celé struktury firmy. V tomto případě jsou cenné osobní zkušenosti manažera, který začal v oboru doslova od píky.

Jaké jsou záměry společnosti Eurest v České republice a s jakými problémy jste se setkali při pronikání na český trh?

Na český trh jsme vstoupili v únoru 1991 a dnes jsme s odstupem největší cateringová společnost v ČR s ročním obratem 1,5 miliardy korun. V uplynulém roce jsme poskytovali služby ve 116 závodech a u dalších 600 odběratelů. Počet našich zaměstnanců přesáhl tři a půl tisíce. I když ovládáme více než 50 procent trhu, musíme i nadále zlepšovat svoji činnost, abychom si upevnili pozice v konkurenci dalších společností. Rád v těchto souvislostech cituji světoznámého dirigenta Rakušana Herberta von Karajana, který říkal, že "největším nepřítelem dobrého je lepší". Našimi zákazníky v ČR jsou mj. automobilka Škoda, Prezidentská kancelář, Investiční banka, Česká televize, Český rozhlas a posledním velkým zákazníkem jsou například České aerolinie. V ČR "obsluhujeme" nyní přes 150 tisíc strávníků.
Na českém trhu jsem se setkal s dvěma hlavními problémy. Je to neserióznost některých obchodních partnerů či zákazníků zejména v platební morálce. Když někdo v dohodnutém termínu neplatí, nemyslím si, že to je kavalírský delikt, ale podle mě je to vyloženě nedodržení partnerského slova a nečestné jednání. Když svůj závazek ze své strany splním, vyžaduji to i od svého obchodního partnera. Z bývalého východního bloku tento problém pociťujeme právě nejvíce v České republice. Ve vaší zemi je to skoro 20 procent našich klientů, kteří za servis Eurestu neplatí v dohodnutém termínu.
Druhý problém vidím v zastaralém technicko-hygienickém vybavení závodního stravování ve většině podniků a společností v ČR. Vedení podniků si často myslí, že služby pro zaměstnance nejsou důležité, a spíše investují do výrobní a obchodní činnosti než do této oblasti. Jsou příklady, že vybavení kuchyní v podnicích je tak hygienicky zastaralé, že dnes a denně může ohrozit zdraví zaměstnanců. V Evropě i ve světě došlo již dávno vedení podniků a společností k přesvědčení, že stravování a služby pro zaměstnance jsou stejně důležité jako výrobní a obchodní činnost firmy.
Společnost Eurest může nabídnout projekci a dodání nejmodernější technologie a zařízení k provozu závodních, školních či nemocničních restaurací na klíč. Náš projekční tým, který máme v každé zemi působení, je schopný nabídnout jakýkoliv typ závodního stravování. Od nejmenších až po gigantické podniky. Příkladem je modernizace závodního stravování ve Škodě Mladá Boleslav pro 15 tisíc zaměstnanců s investicí přes 200 miliónů korun.

Můžete srovnat úroveň podnikání v České republice například s Rakouskem?

V posledních pěti letech je pohyb na českém trhu velice dynamický, řekl bych, že pro podnikání je to pionýrské období. Na druhé straně je velmi rizikové právě v důsledku platební neschopnosti mnoha podniků. Předpokládám, že potrvá ještě několik roků, než český trh a ekonomika dosáhnou vysoké evropské podnikatelské kultury. Z pohledu českého Eurestu je situace nejkritičtější v nemocničním sektoru.

Jaké vlastnosti by měl mít vrcholový manažer ve vašem oboru a co nejvíce ovlivnilo vaši profesionální kariéru?

Ještě jednou bych zdůraznil nutnost analytického myšlení, motivačních schopností a osobního charismatu u manažerské profese. Moji kariéru ovlivnila hoteliérská tradice rodiny a také to, že jsem poznal osobně tu "nejčernější" práci v restauraci a hotelovém provozu ve Švýcarsku a USA po emigraci z České republiky v roce 1967. Manažer by se měl vždy snažit přenést podnikatelského ducha na nejširší okruh svých spolupracovníků. Navíc si musí vážit práce svého řídícího týmu a ocenit loajálnost pracovníků firmy. Významný a nejvíce motivující je podle mě osobní příklad manažera.

Jak si vybíráte nejbližší spolupracovníky?

V naprosté většině si vybírám spolupracovníky z řad našich zaměstnanců. Jen velmi zřídka od jiných společností. Za velmi důležité pokládám znát jejich kvalifikaci, efektivnost práce z minulosti, schopnost inovací a také jejich loajalitu k firmě. Pokud jde o jejich osobní profil a charakter, často je podrobuji specifickému testu: Snažím se je poznat při řízení automobilu. Soudím, že řízení vozu, zejména v extrémních situacích, úzce souvisí s charakterem člověka.

Máte speciální metodu jak předcházet konfliktům v managementu?

K řešení větších konfliktů v našem manažerském týmu, kdy zejména částečně vázne komunikace, si zveme specialisty. Tuto psychologickou komunikaci vedeme v malém týmu a psychologa využíváme jako kouče tohoto týmu a ne jako řešitele problémů. Lidé si musí pod vedením psychologa sami problém označit a vyřešit ho. Když dochází častěji ke konfliktům, pak dodržuji zásadně pravidlo - jednou poraď, podruhé pomoz, ale napotřetí už nedávám šanci.
VLASTIMIL KOVÁŘ