Předání generačního žezla ustojí podle statistik jedna ze tří rodinných firem po celém světě. V příštích pěti letech má podle odhadů dojít k největšímu mezigeneračnímu přenosu bohatství v moderní éře. Nechuť majitelů společností uvažovat o budoucnosti často způsobuje neúspěšná předání. Současná generace podnikatelů stárne a o předání byznysu svým potomkům většinou přemýšlí příliš pozdě. Podle Jiřího Hnilici, vedoucího Centra pro rodinné firmy při VŠE, by rodiče měli o nástupnictví začít se svými dětmi mluvit už od jejich středoškolských studií.

Jak ukázal loňský průzkum společnosti PwC, více než 40 procent rodinných firem nemá plán předávání. "Příchod nových ředitelů znamená stres nejen pro zaměstnance, ale i pro klíčové dodavatele a zákazníky. Je proto vhodné, aby současná a nastupující generace po nějakou dobu pracovaly společně a chystanou změnu a plán všem sdělily," míní Hnilica a upozorňuje, že samotná změna by měla proběhnout rychle.

Předat je těžší než vybudovat

Děti majitelů rodinných firem často protlačují své vlastní zájmy a ambice, říká poradce David Krajíček v rozhovoru pro HN.Poradce rodinných firem David Krajíček říká, že by rodiče měli odhalit pravou motivaci svých dětí, které projevují zájem o práci v jejich podniku.

Po předání vedení by majitelé měli důvěřovat svým dětem a nechat jim v řízení svobodu. Nezasahovat do dění ve společnosti bylo pro Jiřího Grunda staršího, zakladatele textilky Grund, obtížné. Dnes firmu jen navštěvuje a hovoří se zaměstnanci. O strategických rozhodnutích ale stále mluví celá rodina. Když se v roce 2011 rozhodl předat podnik svým dvěma potomkům, předešel jejich konfliktu tím, že je nechal, aby se domluvili. Starší syn Jiří nakonec převzal řízení textilky, mladší Jan vede hotel a golfový resort. Oba v textilce pracovali už během střední školy, měli proto potřebné zkušenosti. "Nejprve jsme pracovali na pomocných dělnických pozicích. Po maturitě jsme nastoupili jako zaměstnanci, od píky jsme postupovali až na manažerské pozice," vysvětluje Jiří Grund mladší, který se na rozhodování ve firmě podílel ještě před samotným předáním.

Nová generace podnikům přináší obrovské možnosti. Nástupníci jsou ambicióznější, otevřenější a na svou pozici bývají připraveni lépe než jejich předchůdci. Chtějí ve firmách rodičů zanechat své stopy a mají spoustu nápadů, jak toho dosáhnout. Mají jiné priority a očekávání.

Starší otcové mají příliš mladé nástupce

Někteří z podnikatelů s oddalováním rodičovství nemají komu své podniky předat. Jejich potomci jsou příliš mladí na to, aby vedli firmu. To je v tuzemsku případ strojírenské společnosti Wikov Industry. "Dcery pana Wichterleho jsou ještě mladé a zatím se o strojírenství nijak zvlášť nezajímají. Jak to bude v budoucnu, se ještě uvidí," říká Běla Havlíková, asistentka majitele.

S ubývajícími silami podnikatelům nezbývá, než aby vedení svěřili manažerům zvenku. Ti často přicházejí z korporátního světa a prostředí rodinných společností je může zaskočit. Rodina je na firmu emočně vázána a jejím členům nemusí jít především o finanční výsledky. Podnikatelé také mohou mít z řízení cizího člověka obavy. "Přináší nový pohled, který není ovlivňován pouze zkušenostmi, jež mají členové rodiny," míní Hnilica z VŠE. Dodává, že podnik s profesionálním managementem ztrácí image klasické rodinné firmy.

Noví ředitelé jsou manažeři vychovaní společnostmi

Majitel loděnické výrobny gramofonových desek GZ Media Zdeněk Pelc se před třemi lety rozhodl řízení své firmy předat. "Nechtěl jsem čekat na dobu, kdy přestanu fyzicky či mentálně stačit nárokům úspěšného podniku. Tehdy jsem si byl jistý, že pokud by něco nefungovalo, mohu se k řízení vrátit," vysvětluje Pelc. Vedoucí roli převzal tehdejší obchodní ředitel, který nastoupil jako referent před 12 lety. "Měl jsem dost času poznat jeho schopnosti, morálku i pracovní nasazení," dodává podnikatel, který si ponechal funkci předsedy představenstva. Řídí strategické plánování a financování podniku. "Samozřejmě jsem se prvních pár měsíců musel držet, abych do každodenního řízení nezasahoval. Zaměstnanci byli zvyklí chodit se svými problémy přímo za mnou," říká Pelc, který dnes ve firmě pracuje jen čtyři dny v týdnu.

Úspěšné předání vedení a poté celkový prodej má za sebou společnost Walmark. Tu v roce 1990 založili bratři Adam, Mariusz a Valdemar Walachovi a od té doby se ve funkci ředitele střídali. Posledním byl Valdemar, který v roce 2004 tuto funkci předal Tomáši Macurovi, tehdejšímu firemnímu manažerovi a členu představenstva. Předání předcházelo několik let úvah a diskusí o tom, jak změnu provést. "Nakonec jsme jasně definovali, jaké role budeme ve firmě po jejím předání zastávat," říká Adam Walach. Představenstvu a zaměstnancům své nové role vysvětlili a ubezpečili je, že to v podniku neznamená jejich menší nasazení.

RODINNÉ PODNIKY A NÁSTUPNICTVÍ

Ačkoliv si Walachovi mysleli, že nejlepší cestou je výběr a povyšování vlastních zaměstnanců, na pozici nového ředitele zorganizovali klasické výběrové řízení a spolupracovali i s headhuntery. "I ti nám potvrdili, že nejlepším kandidátem je právě Tomáš Macura," popisuje Adam Walach, který se společně s bratry po předání vedení více zaměřil na firemní strategii, včetně fúzí a akvizic. Kromě bratrů Walachových zasedli v představenstvu firmy další tři manažeři. V roce 2015 Walachovi svou firmu prodali.

Potomci bratrů byli v době prodeje na převzetí firmy ještě mladí. "Po 25 letech jsme se rozhodli pustit se do něčeho nového a budovat investiční firmu, kde můžeme uplatit naše podnikatelské zkušenosti," uvádí Adam Walach. Prodej firmy se uskutečnil po dlouhé přípravě s poradci, investičními bankéři a právníky. "Kromě ekonomických aspektů jsme řešili také aspekty osobní," dodává.

Výzkumy přitom ukazují, že majitelé prodejů svých firem většinou po čase začnou litovat. "Majitelé se do svých podniků projektují a s jejich prodejem přicházejí i o část svého já, své osobnosti," podotýká Jiří Hnilica z VŠE.