Dnes je ten den. Hodil jsem ručník do ringu, řečeno sportovní terminologií. Nenechal jsem se ani přesvědčit, ani si domluvit, dokonce jsem ani neustoupil výhrůžkám. Udělal jsem to pod tlakem okolností. Část newsroomu Economie se přestavuje a neměl jsem jinou možnost. Musel jsem si uklidit stůl.

Dva roky jsem vysvětloval kolegům, že to, co je na mém pracovním stole, není nepořádek, ale organizovaný chaos. Otázky "Jak tady můžeš pracovat?" jsem nechával bez povšimnutí. Avšak kdybych měl přece jen nabídnout odpověď, nejspíš by zněla: "Děkuju za optání, pracuje se mi líp než vám na těch vašich sterilních stolech, vyhovujících požárním předpisům. Jak vůbec můžete vytvořit něco zajímavého, když na stole nemáte půl roku staré noviny a pod ním pečlivě uloženy sportovní boty nebo aspoň náhradní džíny?"

Mohl bych to doložit i vědeckými studiemi. Ty totiž ukazují, že nepořádek do určité míry podporuje kreativitu a někdy i efektivitu práce. O tom je mimo jiné nová knížka Messy (Nepořádný) od anglického autora Tima Harforda.

Má mít každá věc své místo?

Benjamin Franklin byl nejen jedním z otců zakladatelů americké demokracie, ale také mužem mnoha talentů a schopností. Popsal fyzikální vlastnosti blesku a jako první v Americe sestrojil hromosvod − nezávisle na něm to zhruba ve stejné době dokázal i Čech Prokop Diviš. Dále třeba vynalezl bifokální brýle nebo nakreslil dráhu Golfského proudu. Založil Pensylvánskou univerzitu, druhou nejstarší v USA.

Každý den si psal do svých deníků, co dokázal nebo v čem se zlepšil. Cenil si systematičnosti a pořádku. Toužil po obojím. Jeho mottem bylo: "Ať má každá věc své místo!" Mělo to jediný háček. Byl strašně nepořádný. Jeho hosty pravidelně šokovalo, když ty nejdůležitější dokumenty nalézali poházené na podlaze nebo někde v koutě. A když Amerika usilovala o svou nezávislost, byl ostatními kvůli tomu dokonce považován za bezpečnostní riziko.

Naše civilizace pořádek přeceňuje. Bereme ho jako důkaz disciplíny a organizovanosti. A nejen to, domníváme se, že když má někdo pořádek ve svých věcech, tak ho má obrazně řečeno také v hlavě. Že umí exaktně myslet a je na něj spolehnutí. Což je dost možná pravda.

Pořádek je ovšem zároveň komfortní zónou, ve které se cítíme dobře, ale nenutí nás k výjimečným činům ani výkonům. Pořádek, ať už ve smyslu uklizeného stolu, nebo obecně dodržování určitého řádu, je pastí zaběhaných šablon a pravidel. "Když je porušíme, vystavujeme se nečekaným zvratům. A ty mohou přinášet kreativní a novátorské myšlenky," píše Harford.

Jak si uklízíš, takový jsi

Celý obor a zároveň velký byznys se točí kolem toho, jak si lidé mají uspořádat vlastní život. Zejména ten pracovní. "Mít vše hotovo" je mantrou moderní výkonnosti a předpokladem úspěchu.

Avšak lidskou přirozeností je plnit své povinnosti spíš chaoticky, bez ohledu na jejich důležitost. Dělat dřív to, co nás baví a na co se těšíme, a odkládat to ostatní. Všechny ty "to-do" seznamy a aplikace to mají změnit. Jejich základním úkolem je vnést do života řád.

Ceníme si lidí, kteří mají pořádek na své pracovní ploše, ať už skutečné na stole, nebo té virtuální v počítači. Obdivujeme také ty, kteří mají tzv. zero inbox, tedy nulový počet nepřečtených, nebo dokonce nevyřízených mailů. A upřímně řečeno, i my méně pořádní si oddychneme, když se nám na stole podaří nepořádek aspoň trochu zorganizovat. Mám vždycky radost, když mi ikonka na displeji iPhonu neukazuje řádově stovky, ale jen desítky neotevřených mailů.

Pořádek na stole se dokonce vyučuje v rámci manažerských kurzů. Pro jeho dosažení a udržování existuje vědecká metoda, vyvinutá Japonci po druhé světové válce v rámci programu Toyota Production System. Jmenuje se 5S podle pěti japonských slov: seiri, seiton, seiso, seiketsu a shitsuke.

Zjednodušeně řečeno to znamená, že na stole 1) máme mít to, co potřebujeme, 2) měli bychom vědět, kdy a v jakém pořadí to potřebujeme, 3) všechny věci by měly mít své místo (což by jistě potěšilo Franklina), 4) všichni zaměstnanci by tyto věci měli používat stejně a 5) daný pořádek musíme udržet.

To zní logicky, zejména pro stůl v dílně nebo v tovární hale, kde se pracuje především manuálně a s nářadím. Problém je, že aktivní manažeři přenesli stejnou metodu i do kanceláří, na stoly například účetních, referentů nebo sekretářek. A také manažerů. Jenže tam už to takový smysl nedává.

Nebo aspoň nepořádní to tvrdí a hlasitě tleskají každému výzkumu, který jim dá za pravdu. Například asi před čtyřmi lety vzbudila pozornost studie Kathleen Vohsové z Minnesotské univerzity, která na několika experimentech prokázala, že se lidé v různě "uklizených" pracovních prostředích chovají odlišně.

Výsledky experimentů byly zajímavé. Například se zjistilo, že v uspořádaných a přísně zorganizovaných kancelářích se lidé chovají zodpovědněji. Dodržují termíny a také například méně inklinují k porušování zákonů. Týká se to i nepracovního chování, například jedí zdravěji. Je pravděpodobnější, že si ke svačině vezmou jablko, nikoliv čokoládovou tyčinku.

Jinak řečeno: dělají to, co se od nich očekává a při čem mají pocit, že je to správné. S tím souvisí i fakt, že méně riskují a méně experimentují. V důsledku jsou ovšem méně kreativní a inovativní. Než by přišli s překvapivým řešením, radši nepřijdou s žádným.

Závěr: pokud chcete mít průměrně fungující tým, trvejte na dodržování pořádku. Ale pokud budete žádat excelentní výsledky, možná zas tak důslední v tomto ohledu být nemusíte.

Třídiči a hromadiči

Problémem naší doby není nedostatek, ale nadbytek informací. Platí to i pro běžné kancelářské nebo manažerské činnosti. Cíleně či automaticky získáváme nejrůznější data, a máme-li s nimi smysluplně pracovat, musíme na to mít systém. Harford říká, že se lidé podle stylu dělí na dva druhy: anglicky "filers" a "pilers".

"Filers" všechna data okamžitě třídí a ukládají. Ta na papíře i ta virtuální. Zakládají šanony a složky, postupují jako knihovníci. "Pilers" data prostě hromadí. Obrazně řečeno je odkládají na hromadu. Mohou v tom mít nějaký systém, ale spíš intuitivní než exaktní.

"Filers" neboli třídiči jsou zdánlivě efektivnější. Mají věci pod kontrolou. Jejich systém funguje, pokud je relativně jednoduchý a jsou-li přicházející data stále stejná. Jenže tak to ve skutečnosti často není. A úzkostlivě udržovaný systém, který je příliš složitý, začne být najednou neefektivní.

Když naproti tomu data nebo papíry prostě "odhazujete" a pracujete s nimi intuitivně, mohou být "pilers" neboli hromadiči výkonnější. Pro takovou pomyslnou hromadu zkrátka platí, že důležité a používané věci jsou navrchu, zatímco ty ostatní vespod. Když čas od času spodní část hromady vezmeme a vyhodíme, tak sice riskujeme, že o něco důležitého přijdeme, ale riziko je relativně malé. Jen to bohužel není moc hezké na pohled.

Kanceláře se stoly plnými zdánlivého chaosu a nepořádku si žádná ambiciózní firma na fotkách do výroční zprávy asi nedá. A tak se ve většině korporací pořádek na stolech vynucuje a kontroluje. Má to i praktický důvod. Zkontrolovat vizuálně stoly podřízených je to nejlehčí, co může manažer udělat. Trvá to chvilku. Zkoumat, jaké mají zaměstnanci reálné výsledky a co pro firmu dělají, je obvykle mnohem těžší.

I have a dream

Harford ve své knížce ovšem pracuje s "nepořádkem" také v jeho metaforickém významu. Říká, že výjimečné skutky obvykle nevznikají, obrazně řečeno, v uklizených kancelářích, ale pod tlakem, ve zmatku a s pomocí nečekané inspirace.

Martin Luther King byl jako kazatel pověstný svědomitostí. Nové kázání si začínal v hlavě promýšlet hned poté, co v neděli odpřednášel to předešlé. Od úterý si psal poznámky na žlutý linkovaný papír, finální text se pak v pátek a v sobotu učil zpaměti.

Tak to bylo rovněž s jeho očekávaným projevem na demonstraci ve Washingtonu v létě 1963. Ale když pak stál čelem k téměř čtvrtmilionovému davu, připadal mu připravený text najednou málo emotivní. Nebyl však zvyklý mluvit spatra. Zůstal odhodlaný odříkat původní, připravený text.

Ale kus od pódia stála gospelová zpěvačka Mahalia Jacksonová, jež slyšela některá Kingova starší kázaní, a zavolala na něj: "Řekni jim o snu, Martine!" A King v tu chvíli odložil poznámky a rozhodl se improvizovat s využitím dřívějších nápadů. Výsledkem byl možná vůbec nejslavnější a nejpůsobivější veřejný projev v historii. Zejména za něj dostal Martin Luther King o rok později Nobelovu cenu.

Podobné to bylo i s klavíristou Keithem Jarrettem. Ten měl v lednu 1975 vystoupit v kolínské opeře na koncertě, organizovaném pouze sedmnáctiletou promotérkou Verou Brandesovou. Když pár hodin předtím dorazil, ukázalo se, že na pódiu je připraven špatný klavír. Byl si jistý, že na něj nelze zahrát precizně a dokonale.

Chtěl se otočit a odejít. Určitě by mu to prošlo, organizátorka zjevně nedodržela podmínky smlouvy. Když ale Jarrett viděl její nešťastnou tvář − a připomeňme, že nebyla ještě ani dospělá −, tak svolil. Výsledkem byl mimořádný koncert. Desky se záznamem se prodalo tři a půl milionu kusů.

Oba příběhy ukazují, že pravidla a úsilí o jejich dodržování jsou správná věc. Díky nim náš svět funguje. Ale nepořádek může dát vzniknout něčemu výjimečnému, někdy geniálnímu. Nebo prostě lepšímu, než co vzejde ze zaběhaného řádu.

Poslední příklad: když byla v roce 2014 v Londýně dvoudenní stávka metra a zavřeny zůstaly dvě třetiny stanic, způsobilo to ohromný chaos. Miliony lidí volily k cestě do práce jinou než obvyklou alternativu. Analýza chování cestujících ovšem ukázala zajímavou věc: jedna dvacetina cestujících u této alternativy zůstala i poté, co stávka skončila. Prostě díky chaosu způsobenému stávkou objevili lepší cestu.

Nezabíjejte génia

Harford − autor světového bestselleru Undercover Economist, česky Důvtipný zákazník − napsal čtivou, zajímavou knížku. Obhajuje často teze, se kterými nemusíte souhlasit, a mnozí mohou být skeptičtí i ke způsobu, jakým je autor obhajuje, ale to nevadí. V každém případě o nich budete přemýšlet.

Když Harford píše, že například Arnold Schwarzenegger nebo Marc Andreessen si "zrušili" diáře, protože se chtějí setkávat s lidmi neplánovaně a živelně, je asi každému čtenáři jasné, že to může fungovat slavné hvězdě nebo miliardářskému investorovi (protože s nimi se chce scházet každý), ale už ne Jardovi z Karlína.

Avšak píše-li Harford o tom, že když Steve Jobs kreslil architektům svou představu sídla vlastní firmy Pixar (které šéfoval před návratem do Applu) a požadoval, aby ve velké budově byly jen jedny velké toalety, protože pak se tam náhodně budou setkávat lidé z různých pater, a tedy i oddělení, napadne vás, že na tom něco bude. Kdo pracoval v korporaci, tak ví, že se víc věcí často domluví s kolegou v kuchyňce než na plánované poradě.

Nepořádek či bordel (jak nazývají kolegové stav na mém stole) není alternativou k pořádku. Ale může být jeho ozdobou a kořením. Abych skončil téměř poetickou zkratkou: génia nevytvoříte tím, že ho necháte, aby si ve věcech udělal bordel. Ale když někoho budete nutit, aby si uklidil, můžete v něm génia zabít.

Myslete na to, milí kolegové, až se tak za dva tři týdny vzhled mého nového pracovního stolu vrátí takzvaně k normálu.