Vrtá vám hlavou, proč jsou podřízení tak neschopní ignoranti? Proč výstupy, které dostáváte jako šéf, neodpovídají vašemu očekávání? Možná problém není v nich, ale v tom, jakým způsobem zadáváte úkoly. Chápete rozdíl mezi přikazováním a delegováním? Umíte podřízeným říci, co přesně chcete?

Případ dvou puberťáků a posekaného trávníku

"Překážka může být už to, že chce mít šéf vše pod kontrolou. Bojí se, že někdo udělá něco špatně, což je u šéfů časté. Někdy jde o to, aby jejich "dítě" či "vypiplané oddělení" někdo nezkazil," vysvětluje Iva Pondělíková, koučka a senior partnerka vzdělávací společnosti ČNP Consulting. Takoví šéfové úkoly nedelegují, ale zadávají. Jaký je v tom rozdíl? Obrovský. Příkaz podřízený splní a hotovo. "Okopírujte mi padesátkrát ty dokumenty," to je typický příklad. Jednodušší, snadno splnitelný a časově ohraničený úkol. Jenže mnoho pracovních činností vyžaduje víc.

Představte si, že máte doma puberťáky a těm dáte za úkol sekání trávníku. V praxi to zní asi takto: "Posekejte trávu do pěti. Dokud to nebude hotové, nehnete se z domu." Opřete se o rodičovskou autoritu. Jenže pokud příště nevydáte příkaz, tráva zůstane neposečená.

Chcete úkol delegovat? Změňte zadání. Když úkol zní, aby trávu posekali dřív, než bude vyšší než deset centimetrů, úkol se změní. Definuje se požadovaný cíl a zároveň cesta k němu. Výsledek je měřitelný. Vyvážete se z role "drába"a z dětí vychováváte spolupracovníky. Navíc mají svobodu v tom, kdy trávu sekají.

Základ je zadat úkol přesně. I když řada šéfů myslí, že jsou jejich pokyny jasné, opak je pravdou. Věta "Sežeňte na ně prosím kontakty..." může znamenat, že kontakty zůstanou ležet připraveny u podřízeného na stole, protože v zápisu nebylo, že mi je má poslat," říká Lukáš Malík, manažer z firmy Sodexo.

"Když někomu dávám prostor, měl bych si být vědom rizika, že výsledek nebude přesně podle mého přání," říká konzultantka Pavlína Maléřová. To by měl nadřízený udělat jen tehdy, když nemá konkrétní představu o výsledku nebo důvěřuje podřízenému. "Pokud konkrétní představu o cestě a o tom, jak má výsledek vypadat, má, měl by to minimálně říci a nepřekvapit tým až na závěr. Pak je totiž těžké naplnit představu šéfa," říká Maléřová.

Zvlášť u složitějších a abstraktnějších úkolů je třeba, aby jejich specifikaci šéf věnoval velkou pozornost. Chcete od podřízených nápady na originální a atraktivní projekty a myšlenky? Co to znamená? Myšlenka, která v oboru nebyla využita? Nebo jen není obvyklá? Jaké má parametry? "Chyba může při neohraničeném zadání vzniknout na obou stranách. Podřízený si úkol vyloží po svém, což je normální lidská vlastnost. A šéf, který má jasnou představu, si zapomněl potvrdit, že tým tomuto stanovisku přesně rozumí ," vysvětluje Pondělíková.

Zejména šéfové-začátečníci s tím mohou mít problém. A jejich zaměstnanci s nimi. Místo toho, aby specifikovali, co chtějí, mluví o tom, co nechtějí. Pokud se podřízení chtějí vyhnout tomu, aby pod takovým šéfem pětkrát předělávali každý projekt, vyplatí se podrobně se ptát. Jak jednat s takovým šéfem? Říci například: "Vím, že máte vysoké nároky na kvalitu práce. Chci vaše očekávání naplnit. Řekněte mi, jaké to nemá být a já si vyselektuji, jakou cestou se dát," navrhuje jedno z řešení Pavlína Maléřová.

Špatný předpoklad je nejčastější chyba

Ještě na jednu věc šéfové často zapomínají: druhá strana musí úkol skutečně přijmout, a také rozumět tomu, co se na konci bude hodnotit. Stává se u vás, že si lidé teprve po poradě dávají v hlavě dohromady, co ten šéf po nich vlastně chtěl? Vyplatí se všímat si, jak jednotlivci vnímají. Někdo potřebuje o úkolu mluvit, jiný "bere" jen to, co je napsáno. "Pokud si nejsme jisti, vyplatí se zapojit více smyslů," vysvětluje Maléřová. Přežitkem není ani zápis z porady. Teprve když je cíl jednoznačně zadán a jsou stanoveny požadované výsledky, je možné určit, zda byl, nebo nebyl splněn a jaké z toho vyplývají následky.

Kontrola by neměla lidi znechutit

Promyšlená kontrola nebere lidem chuť do práce. Mělo by jít spíše o učení a sdílení. Tím, že šéf s lidmi hovoří, je nejen vede, ale zároveň jim přirozeně poskytuje zpětnou vazbu. Nedostane se do situace, kdy je pro něj výsledek nepříjemným překvapením. Když je pracovník zkušený, stačí mu jen impulz. Když jde o začátečníka, měl by se ho šéf zeptat: "Víš, jak na to?"

Vzhledem ke své větší zkušenosti by měl předjímat, že je nějaký úkol třeba produkčně mnohem náročnější, než se může jevit začátečníkovi. "Šéf může podřízeného při rozhovoru překontrolovat tak, že mu vlastně nedovolí udělat chybu," říká Iva Pondělíková. Může ho učit, nebo ho záměrně nechá, aby sám hledal řešení.

Kontrola se nesmí přehánět. Když lidem chybí prostor pro vlastní myšlení, mohou se cítit být manipulováni nebo jako nástroje na plnění šéfových představ. Podřízený si ale musí uvědomit, že je to manažer, kdo nese odpovědnost za výsledky. Má právo na dílčí kontrolu, i na zásah do procesu či změnu směru při plnění úkolu.

Pozor si však musí dát i autoritativní šéf. Pokud se naučí, že jediné a vždy správné řešení přináší vždy jedině on, hrozí mu, že může se svou autoritativností v budoucnosti narazit. Nezapadne třeba do firemní kultury, kde se "nenosí" striktní hierarchická kultura, ale zkušenosti se více sdílejí napříč organizací.



Anketa

Jak se díváte na schopnost delegovat?

Je to příležitost vyniknout

Luděk Pfeifer, partner M.C.TRITON

Jde o svěření příležitosti vyniknout, a to dokonce s luxusem fundované zpětné vazby... Delegování jednotlivci nevidím jako příliš složitou disciplínu. Na co jsem se naučil dávat pozor, je delegování podnikatelské vize manažerskému týmu.
Delegovat vizi znamená nutnost umět ji popsat dostatečně lákavě i návodně. Delegovat vizi znamená umět oddělit její cílové parametry od prostoru pro tvořivost a invenci. Delegovat týmu znamená nutnost umět pojmenovat společnou odpovědnost za výstup i odpovědnost za rozdělení práce na dílčí kroky. Delegovat týmu znamená nutnost umět koučovat tým i jednotlivce. Ve všech těchto oblastech jsem se tolikrát dopustil chyb, že dnes vím, že daleko bezpečnější je rozdrobit vizi na dílčí individuální zadání a ta pak delegovat jedincům. Je to i méně riskantní a méně pracné. Ale je to menší adrenalin a všichni se na tom mnohem méně také naučí.


Jde to líp, když důvěřujete

Stanislav Sýkora, generální ředitel a předseda představenstva Asseco Solutions ČR

Delegování považuji za základní manažerskou disciplínu. K jejímu zvládnutí je třeba překonat určité překážky, z nichž většina spočívá hluboko v nás. K prvním patří překonání pocitu, že lépe než já sám to nikdo neudělá. Podstata problému spočívá v nedostatku důvěry v okolí. Pokud ale budeme čekat, až nás spolupracovníci o svých kvalitách přesvědčí, nikdy se nedočkáme. Důvěru v druhé musí najít každý sám v sobě. Paradoxně nám pomůže trvalý nedostatek času, který pociťuje zřejmě každý z nás. Ten manažera z představy o vlastní nepostradatelnosti zpravidla vyléčí. Jakmile pochopíte, že mnohé lze s důvěrou vložit "na bedra" okolí, deleguje se lépe. Jakmile je nastolena důvěra, přichází porozumění a harmonie. To se projeví v dobré spolupráci. Použijeme-li příměr, řekneme: lidé jsou "naladěni na stejnou notu". V takovém ovzduší se dobře sdělují vize a není problém je rozvíjet a modifikovat. Vytvoření takové atmosféry mezi dvěma jedinci či dokonce v celém týmu, je práce pro skutečného lídra, který umí dobře koučovat a rád se smíří s tím, že jeho lidé jsou v mnohém lepší než on. Tak by to mělo ideálně fungovat. Realita je však často méně růžová, ať už jde o překonávání překážek, které jsou v každém z nás nebo v těch, které přináší vnější prostředí.